На  ОАО « Агрегате» этот метод  обучения происходит таким образом,  специалисту данной профессии присоединяют ученика, наставник за три дня  разъясняет теорию инструктажа и  показывает на практике, и убедившись в том, что ученик освоил данную профессию подпускает к станку (месту работы) и дает ученику самые легкие и малостоящие детали. Когда ученик осваивает метод работы  отправляется на учебу в Симский Механический Техникум производиться обучение в виде лекций. После окончания лекций сдает на разряд. 

  Предприятие планирует свои будущие потребности  в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в заводе и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А завод получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов. 

  Заключения

  Результаты  обучения влияют на непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

  То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

  Полная  оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации — специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

    Система анализа трудовых ресурсов на Западе в основном сводится к диагностике  производственных операций с учетом некоторых поведенческих аспектов. В США преобладает ежегодная аттестация персонала. На крупных предприятиях Японии ключевой критерий оценки — потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы диагностики используются для принятия решений по выплате премий, планированию карьеры и повышению квалификации работников. Признание приоритетности достоинства, прав и стремлений работников, ключевой роли людских ресурсов, доверие к работнику, «советующее» руководство, легализация разногласий и критики лежат в основе выработки аналитических решений по управлению людьми. Следует отметить, что процедура оценки, ориентированная на такие цели, положительно воспринимается работниками, поскольку дает возможность проявить себя.

    На  лучших российских предприятиях проводятся опросы персонала по различным аспектам трудовой деятельности.

  Рассмотрев  теоретические и практические аспекты  выбора и применения активных методов  обучения персонала, можно сделать  следующие выводы:

• Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
• Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.   
• Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
• Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.           
• Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

  Список  использованной литературы

1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003 – 296 с.
4. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с.
5. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.-312с.
9. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с.
10. Перачев В.П. Руководство персоналом организации.. – Москва, 1998 - 447 с.
11. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999 - 282 с.
12. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.перс.)
13. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. -СПб.:ИВЭСЭП,Знание,2000.-144с.
14. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2003 – 182 с.