Организационные структуры управления

    - большие затраты на координацию между инстанциями.

    Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

    Проблемы  такой организации состоят:

    - в регулировании задач, компетентности  и ответственности менеджеров  по изделиям,

    - в больших затратах на координацию,

    - в возможных директивных конфликтах.

    Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).

    Их  проблемы состоят:

    - в конфликтах между инстанциями  и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

    - неуверенности менеджеров в реальности  сроков выполнения задач по  проектам.

    Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

    Проблемы  такой структуры управления:

    - конфликт из-за власти между  представителями нескольких инстанций;

    - преобладающая работа в группах  и, следовательно, возможная задержка  в принятии решений и коллективная  ответственность (безответственность).

    Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие  отношения между партнерами.

    Пример  трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

    

    Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

 

     ГЛАВА II TOP-MANAGEMENT И ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА

    2.1 Совет директоров как орган управления акционерной компанией 

    В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

    Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

    - хороший состав управленцев,

    - хороший план дела,

    - хорошие вкладчики,

    - хороший Совет директоров.

    Функции такого Совета:

    А. Соблюдение интересов вкладчиков:

    - работать на благо вкладчиков  и контролировать для них программы  компании;

    - способствовать решительным действиям  компании и ориентироваться на  их одобрение вкладчиками;

    - доводить до акционеров результаты  финансовых ревизий и основных докладов.

    Б. Финансовое управление и контроль:

    - рассматривать и принимать финансовые  программы,

    - устанавливать и объявлять дивиденды;

    - устанавливать и контролировать  политику по акциям;

    - одобрять бюджет на год;

    - предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

    В. Общие направления и планы:

    - проверять исполнительскую дисциплину;

    - определять общую политику компании;

    - влиять на содержание и качество  долгосрочного плана;

    - представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

    Г. Организация работы с кадрами:

    - следить за изменениями в организационной структуре;

    - избирать председателя совета  и других руководителей;

    - утверждать разделение обязанностей  между председателем Совета и президентом;

    - рассматривать работу президента;

    - одобрять рекомендации президента  по назначениям, поощрениям и  отстранениям менеджеров, непосредственно  подчиненных президенту;

    - устанавливать оплату председателю  и президенту.

    Д. Оперативный контроль:

    - одобрять действующий бюджет  и рассматривать прогнозы по  его выполнению на каждом заседании;

    - определять необходимый объем  информации, представляемый совету  президентом;

    - вырабатывать рекомендации по  активизации деятельности компании.

    Е. Разное:

    - определять политику окладов,  пенсий, премий;

    - следить за моральным климатом;

    - назначать комитеты по отдельным  вопросам.

    Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год  существования фирмы и далее  ежеквартально.

    Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

    Долгосрочный  план на 3-5 лет принимается, по крайней  мере, за три месяца до начала периода.

    Рекомендуемое содержание:

    - доклад по развитию относительно  предыдущего плана,

    - анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),

    - обеспечивающие программы, проекты  доходов и прибылей,

    - основные проблемы - экономические,  технологические, политические.

    Бюджет - ежегодный контракт между президентом  и Советом. Он включает:

    - доходы и расходы (помесячно);

    - поток денег через кассу (ежемесячно);

    - ежеквартальный балансовый отчет;

    - расходы на основные фонды  (ежемесячно);

    - изменение цен (ежеквартально).

    Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:

    - по продажам,

    - годовому доходу,

    - прибыли,

    - расходам.

    Минимум информации для президента:

    - план-график работ;

     - финансовая отчетность;

    - долгосрочный план;

    - штатное расписание;

    - годовой бюджет;

    - информация о проектах.

    - последний прогноз.

 

     2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой 

    Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

    ·  через полную собственность, когда  все или почти все акции  фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

    ·  через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

    ·  через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

    ·  через меньшинство акций, когда  акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

    Согласно  подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

    Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в  акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений  контроля и подчинения. Контроль над  другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом  ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

    Однако  понятие контроля не является простым  и не исчерпывается концентрацией  акций в руках одной или  нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

    Методы  и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеют формы  связей и зависимостей от материнской  компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

    О наличии контроля над той или  иной компанией обычно судят на основании  совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и  другие связи. Используя систему  участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

    Важную  роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские  компании, создаваемые с целью  владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

    Система участия, как правило, скрепляется  личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.