Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

      Этап 6. Анализ качества реализации функций  и затрат на их исполнение.

      Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

      Для этого проанализируем динамику в 2006-2009 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.7).

      Таблица 2.7 Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

      Прибыльность  персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила  в 2009 году 89,2% от уровня 2006 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2009 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2006 году – 303,6 тыс. руб.

      Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

      Таким образом, эффективность управления в РПФ «Палитра» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

      В заключение анализа  соответствия организационной структуры  предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

      РПФ «Палитра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

      Существующая  организационная структура РПФ «Палитра» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

      В РПФ «Палитра» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.[15, c. 274]

      Эффективность управления в РПФ «Палитра» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

     2.3. Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия

      Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

      Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных  организаций, определяющие основные направления  совершенствования организационной  структуры управления (ее организационную  рационализацию или организационное  новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

      Вертикальная  дезинтеграция – от сегментации  предприятия с целью создания простых подразделений до выделения  юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

      Особый  интерес вызывают пути перехода к  так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.
4. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.
5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

      Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

      В нашем случае для РПФ «Палитра» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.

      Таким образом, основными направлениями  деятельности (проектами) на сегодняшний  день в РПФ «Палитра» будут являться следующие:

• направление (проект) по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и представительских материалов (включая сувениры);
• направление (проект) рекламных предложений;
• направление (проект) полиграфического дизайна.

      На  должность руководителя направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и представительских материалов (включая сувениры) необходимо подобрать отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность.

      В РПФ «Палитра» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. В штате предприятия только один маркетолог. Для такого предприятия, как РПФ «Палитра», необходимы, по крайней мере, два маркетолога. Кроме этого, необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения.

      Таким образом, проект по совершенствованию  организационной структуры в  РПФ «Палитра» предполагает:

1. глобальное организационное нововведение – адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;
2. введение в штат трех новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов; руководителя направления рекламных предложений; руководителя направления полиграфического дизайна;
3. создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
4. введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
5. прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

      Реализация  данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

    Кроме того, проект совершенствования организационной  структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все  большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Заключение 

     Управление  организацией в наше динамичное время  представляет собой сложную и  многогранную работу. В данной связи, главная задача практикующего менеджера состоит в том, чтобы определить структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – эта та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребностям клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     Поэтому построение организационной структуры управления является одним из важнейших и актуальных моментов повышения эффективности работ предприятия в настоящее время.

     Анализ  организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию  проведены на примере действующего предприятия РПФ «Палитра». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объемы деятельности предприятия непрерывно увеличиваются.

     Анализ  действующей организационной структуры управления РПФ "Палитра" показал, что данная структура еще далека от совершенства.

     Организационная структура компании по виду относится  к линейно-функциональным структурам.

     К линейным подразделениям РПФ «Палитра»  относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.

     К функциональным подразделениям предприятия  относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом. 

     Проект по совершенствованию организационной структуры в РПФ «Палитра» предполагает:

1. глобальное организационное нововведение – адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;
2. введение в штат трех новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов; руководителя направления рекламных предложений; руководителя направления полиграфического дизайна;
3. создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
4. введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
5. прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.