Содержание

Задание на курсовую работу              3

Введение              4

1.              Обоснование              5

1.1.              Характеристика предприятия              5

1.2.              Структура предприятия              6

1.3.              Штатное расписание              7

1.4.              Должностная инструкция              7

1.5.              Положение об отделе              7

1.6.              Характеристика трудовых ресурсов              7

2.              Принятие решений              8

3.              Расчетная часть              10

4.              Разработка штатного расписания              12

5.              Разработка положения о подразделении и должностной инструкции              13

6.              Расчет эффективности структуры управления              15

6.1.              Экономичность системы управления              15

6.2.              Экономичность производства              15

6.3.              Эффективность структуры управления              16

7.              Оценка эффективности принятых решений              19

Заключение              21

Список использованной литературы              23

Задание на курсовую работу

Исходные данные:

1.       Тип производства:  единичное и мелкосерийное

2.       Численность персонала:

-          основные рабочие 71

-          вспомогательные рабочие 36

-          специалисты и служащие 16

-     МОП 13

-    Охрана 16

Всего: 152

3.       Затраты в тыс. руб. на одного человека в год:

- ФОТ – 43,6

-          Амортизация – 20,5

-          управленческие расходы – 84,2 

-          стоимость основных фондов – 187,7

-          оборотные средства – 98,8

4.       Рентабельность по чистой прибыли – 13,6 %

5.       Разработать организационную структуру предприятия

6.       Составить штатное расписание

7.       Разработать должностные инструкции и положения об отделах

8.   Рассчитать базовый вариант механизма управления по коэффициентам

9. Рассчитать проектные показатели. Организационные механизмы управления

Введение

В управлении предприятием очень важную роль играет менеджмент, главным в котором является постановка целей организации, а также путей их достижения. Благодаря менеджменту предприятие не стоит на месте, а постоянно развивается и изменяется. Основная цель менеджмента – достижение успешного существования организации. Предприятие должно занять устойчивое положение на рынке и не терять своих позиций, бороться с конкурентами и достигать новых высот. Менеджмент определяет действия организации для достижения этих целей.

Для определения отдельных видов целей и ответственных за их реализацию организация подразделяется на иерархические уровни и виды деятельности. Данное разделение создается с целью придания устойчивости организационной структуре, позволяет предохранить управляющие органы от конфликтных ситуаций, связанных с проведением процесса управления путем наведения соподчиненности работников и под­разделений между собой. С другой стороны, это централизует систему контроля управлен­ческих функций, позволяя своевременно и оперативно реагировать на какие-либо события, возникающие во времени деятельности предприятия. Задачей предприятия является выбрать такую структуру, которая бы лучше всего отвечала его целям и задачам.

Организационная структура управления предпри­ятия должна реагировать на прогрессивные нововведения, выгодные для процесса управления; необходимо обеспечение функциональной замкнутости каждой управляющей ячейки в целях ограничения и конкретизации ее сферы деятельности; а также соответствие численности работников структурного подразде­ления выполняемым функциям, их содержанию, объемам, диапазонам кон­тролируемых сфер, соотношению прав и ответственности.

Организационная структура должна обладать способностью самонастройки при измене­ниях в субъектах управления, то есть адаптивностью. При каких-либо изменениях в деятельности предприятия она также должна меняться и подстраиваться под изменения, иначе не будет отражаться современное устройство предприятия, его цели и задачи.

Цель курсовой работы:

Рассмотреть имеющуюся организационную структуру предприятия, выявить в ней недостатки и предложить методы их устранения. Освоить методику составления организационной структуры предприятия,  штатного расписания, должностных инструкций. Принять управленческое решения с помощью метода экспертных оценок и расчета коэффициента конкордации, определить уровень его значимости.

1.    Обоснование

1.1. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Красноярский водочный завод» (в дальнейшем именуется как «Общество»).

Сокращенное наименование Общества: ОАО «Ярич».

Местонахождение Общества: Российская Федерация, 660058, г. Красноярск,           ул. Деповская, 2.

Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 660058, г. Красноярск,               ул. Деповская, 2.

Общество имеет филиалы:

       в г. Лесосибирске, Зеленая роща, 7 микрорайон;

       в г. Дивногорске, ул. Чкалова, 66;

       в п. Кожаны, Балахтинского района.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на балансе Общества, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

Общество имеет фирменное наименование, зарегистрированный товарный знак, фирменный знак (символику), круглую печать и штампы со своим полным фирменным наименованием на русском языке и местонахождением и другие средства визуальной идентификации.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета в рублях и иностранных валютах на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество может открывать представительства и создавать филиалы, а также дочерние и зависимые общества с павами юридических лиц на территории Российской Федерации.

Общество создается с целью осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

1.       производство, хранение и поставки произведенной алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

2.       закупка, хранение и поставки алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

3.       экспорт алкогольной продукции;

4.       импорт, хранение и поставки этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

5.       розничная продажа алкогольной продукции;

6.       производство и реализация водочной продукции;

7.       разлив спирта, вин, водки, ликероводочных изделий, их реализация;

8.       торговая и посредническая деятельность;

9.       операции с ценными бумагами, в том числе приобретение и выпуск акций, облигаций и других ценных бумаг, владение и распоряжение ими.

Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами, и составляет 3460 рублей (стоимость одной акции – 1 рубль).

1.2. Структура предприятия

Предприятие возглавляет генеральный директор. Права и обязанности генерального директора регламентируются установленным трудовым законодательством РФ.

Компетенция заместителей генерального директора Предприятия устанавливается генеральным директором. Заместители генерального директора действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях РФ и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых генеральным директором.

Взаимоотношения работников и генерального директора Предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры между администрацией Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством РФ о порядке разрешения коллективных трудовых споров.

В базовом варианте разработана линейная организационная структура. Присутствуют связи взаимодействия между подразделениями и должностями разных уровней предприятия. Четко просматривается воздействие руководителя на исполнителя «сверху-вниз», и осуществление обратной связи «снизу-вверх», по вертикали.

Недостатки: (Приложение 1)

В данной организационной структуре в подчинении у генерального директора находится 6 человек:

1) первый заместитель – Технический директор;

2) главный бухгалтер;

3) заместитель по безопасности;

4) инспектор по кадрам;

5) секретарь,

6) начальник отдела бюджетирования и экономического анализа.

Первому зам. ген. директора – Техническому директору подчинены: помощник, главный технолог, инженер по ОТ, ПТЛ, служба главного механика и энергетика, три отдела, четыре участка и столовая.

Происходит превышение нормы управляемости Технического директора, причем помощнику технического директора никто не подчинен. 

Предложения: (Приложение 2)

В проектируемом варианте необходимо перенести четыре участка и столовую из подчинения техническому директору в подчинение его помощнику.

Таким образом часть управляемой деятельности переходит к помощнику, что облегчает работу техническому директору.

Секретарь не выполняет управленческие функции, не относится к первому уровню в подчинении генеральному директору, его необходимо перенести на отдельный уровень.

1.3. Штатное расписание

Недостатки: (Приложение 3)

В базовом варианте штатное расписание оформлено неправильно:

       полностью отсутствует гриф утверждения;

       в неположенном месте указана дата разработки штатного расписания;

Предложения: (Приложение 4)

Следует устранить все ошибки. Для более эффективной и удобной работы нужно ввести унифицированную форму штатного расписания Т3 с программой 1С: Кадры.

1.4. Должностная инструкция

Недостатки: (Приложение 5)

В базовом варианте должностной инструкции имеются ошибки и в оформлении и в структуре. Неправильно оформлен гриф утверждения, отсутствует расшифровка подписи. Неверно оформлены подписи (после должности поставлен знак «:», сначала указано ФИО, которое пишется от руки, а затем подпись). В структуре отсутствует такой раздел, как «Квалификационный уровень».

Предложения: (Приложение 6)

В проектируемом варианте все указанные ошибки в оформлении и недочеты необходимо исправить.

1.5. Положение об отделе

В базовом варианте отсутствует положение об отделе. Положение об отделе необходимо разработать в проектируемом варианте (Пиложение7).

1.6. Характеристика трудовых ресурсов

Численность персонала:

- основные рабочие 71

- вспомогательные рабочие 36

- специалисты и служащие 16

- МОП 13

- Охрана 16

Всего: 152 человека.

2.    Принятие решений

Принятие управленческого решения тесно связано с переработкой различной информацией, ее анализом, выбором на основе принятых критериев наилучшего варианта действия. Всегда приходится достигать одновременно или последовательно несколько целей, которые между собой противоречивы. Необходимо принимать альтернативные решения, выбирать различные варианты решения, являющиеся средством достижения одной и той же цели или системы целей.

Генеральная цель:

Повысить размеры получаемой прибыли.

Подцели:

Получение дополнительной прибыли за счет расширения производства и привлечения новых клиентов.

Задачи:

• Увеличение скорости выполнения заказов

• Привлечение дополнительных заказов

• Повышение качества выполняемой работы

• Снижение относительной численности линейного персонала

• Исключение дублирования функций

• Улучшение взаимодействий с другими структурными подразделениями

Пути решения:

• Модернизация технической оснащенности производства (1)

• Обучение работников отдела (переквалификация и повышение квалификации) (2)

• Сокращение численности линейного персонала (3)

• Увеличение численности основных и вспомогательных рабочих (4)

• Доработка положений об отделах и должностных инструкций(5)

Обозначив пять путей решения поставленных задач, мы предложили экспертам проранжировать их. Всего 6 экспертов.

Оценка значимости решений

Таким образом, мы видим, что по мнению экспертов приемлемых решений два – увеличение численности основных и вспомогательных рабочих и доработка положений об отделах и должностных инструкций. Однако, при ранжировании эксперты расходились во мнениях по решаемым задачам. В связи с этим возникает необходимость количест­венной оценки степени согласия экспертов путем расчета коэффициента конкордации и определение его значимости.

,

где W - коэффициент конкордации;

m – количество ранжируемых объектов;

d – количество экспертов;

r – среднее значение оценки решения;

r - среднее значение оценки решений;

hs - число групп равных рангов;

hk - число равных рангов в группе.

Оцениваем значимость коэффициента конкордации: в данном случае табличное значение Хр=9,6

Поскольку 9,6 < 23 следовательно, гипотеза о согласии экспертов в ранжировках принимается, т.е. результат ранжирования не является случайной величиной, а хорошо продуманные мнения экспертов.

Таким образом, используя метод экспертных оценок, было принято правильное управленческое решение. Для того, чтобы достичь генеральной цели не­обходимо осуществить все решения, но в первую очередь необходимо провести увеличение численности основных и вспомогательных рабочих и доработку положений об отделах и должностных инструкций.

Вывод

Рассматриваемое предприятие – федеральное государственное унитарное предприятие, является коммерческой организацией. ФГУП «НПП «Радиосвязь» имеет хороший потенциал основных и оборотных средств, высокие показатели прибыли и рентабельности, хорошие экономические возможности для дальнейшего улучшения своего финансового состояния.

Тем не менее на предприятии необходимо отредактировать имеющееся положение о планово-экономическом отделе и должностную инструкцию экономиста по планированию, разработать положения об отделе технического контроля, отделе метрологии и отделе кадров, а также должностные инструкции главного технолога, ведущего инженера, юриста и исправить ошибки в оформлении штатного расписания.

Кроме этого на предприятии предполагается усовершенствовать существующую организационную структуру и расширить штат сотрудников на 120 единиц в целях:

1.           Использования не занятых в производстве рабочих площадей и простаивающего оборудования;

2.           Повышения скорости выполнения поступающих заказов и привлечения новых клиентов;

3.           Сокращения большой относительной численности линейного персонала

3.    Расчетная часть

Определение числа уровней и общей схемы организационной структуры.

Организационная структура управления предприятием - это состав, взаимосвязи и совокупность производственных единиц (подразделений) аппарата управления, имеющие различные функции внутри предприятия либо его структурной единицы. Все единицы предприятия, начиная с ячеек, звеньев, цехов, отделов и т.д., составляют организационную структуру.

Организационная структура должна обладать следующими свойствами:

• адекватность — обеспечение постоянного соответствия организационной структуры па­раметрам производственной структуры;

• адаптивность - способность самонастройки организационной структуры при измене­ниях в субъектах управления;

• гибкость и динамизм - способность организационной структуры управления предпри­ятия реагировать на прогрессивные нововведения, выгодные для процесса управления;

• специализация - обеспечение функциональной замкнутости каждой управляющей ячейки в целях ограничения и конкретизации ее сферы деятельности;

• пропорциональность - соответствие численности работников структурного подразде­ления выполняемым функциям, их содержанию и объемам, а также диапазонам кон­тролируемых сфер, соотношению прав и ответственности.

Перечень показателей, включаемых в построение организационной структуры:

1. состав и число степеней конкретной иерархии управления;

2. номенклатура структурных подразделений управления;

3. число структурных подразделений на разных уровнях;

4. подлинность и взаимосвязь линейных и функциональных звеньев;

5. схема организационных звеньев, структурных подразделений;

6. общая численность работников в структурном подразделении и на предприятии в це­лом.

Необходимое и достаточное число уровней линейного руководства рас­считывается по формуле:

,

где Nо- численность работников, человек;

Нуп- норма управляемости для руководителей низшего уровня для мастеров;

Тсм- сменность работ предприятия;

Нус- средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего звена;

Базовый вариант:

Nо = 152 чел.

Нуп = 23 чел. (140 рабочих, 6 мастеров)

Тсм = 2

Нус = 6 чел.

На предприятие поступает большое количество заказов, быстрое выполнение которых невозможно из-за ограниченного количества персонала. Поэтому предполагается расширить штат работников на 100 человек. Нарушена норма управляемости мастеров, поэтому необходимо увеличить численность мастеров до 12. Секретарь не выполняет управленческие функции, не относится к первому уровню в подчинении генеральному директору, его необходимо перенести на отдельный уровень.

Проектируемый вариант:

Nо = 252 чел.

Нуп = 20 чел. (239 рабочих, 12 мастеров)

Тсм = 2

Нус = 5 чел.

Вывод

Для достижения эффективного рабочего процес­са, а также выполнения поставленных целей и задач необходима оптимальная система управления, обеспечивающая бесперебойное и своевременное планирование и координа­цию деятельности всех звеньев предприятия, поэтому необходимо расширить штат работников на 100 человек.

4.    Разработка штатного расписания

Штатное расписание разрабатывается для предприятий на основе использования комплекса нормативных документов: нормативов численности специалистов и служащих, норм обслуживания.

Разработке штатного расписания предшествует ра­бота по проектированию организационной структуры управления предприятия. Устанав­ливается число уровней организационной структуры и количество функциональных отделов, определяются связи с внешними организациями, определяется состав подразделений и распределяются обязан­ностей в подразделениях, разрабатываются положения и единая номенклатура должностей, квалификационные требования, схемы должностных окладов, законодательные акты и нормативные документы по видам работ.

Штатное расписание формируется на основании укрупненной квалификации видов деятельности специалистов и служащих, функций управления и категорий работников, выполняющих эти функции. Функции управления и процессы труда определяются теми видами деятельности, которое выполняет данное предприятие. На основании штатного расписания    составляются    должностные    инструкции.   

Как нормативный документ штатное расписание абсолютно необходимо и для нормального выполнения профсоюзом предприятия защитной функции.

Недостатки существующего на предприятии штатного расписания (Приложение 3):

Неправильно оформлен гриф утверждения (после слова «Утверждаю» поставлен знак «:»), также нет названия предприятия и не отведено место для того, чтобы можно было его вписать. Неверно оформлены подписи, отсутствуют их расшифровки.

Вывод:

Таким образом, в ходе выявленных недостатков штатного расписания организации ФГУП «НПП «Радиосвязь» предлагается для правильного оформления документации, в частности штатного расписания использовать программу 1С «Кадры», усовершенствовать унифицированную форму утверждения, откорректировать расположения должностных лиц, гриф утверждения, указать период утверждения.

5.    Разработка положения о подразделении и должностной инструкции

Основными документами, определяющи­ми статус, основные задачи, функциональное содержание деятельности, права, обя­занности, ответственность подразделения и его работников, являются положение о подразделении и должностные инструкции. Эти документы относятся к правовым ак­там и входят в систему организационно-пра­вовой документации учреждения Они реа­лизуют нормы административного права и содержат положения, составляющие право­вую основу деятельности структурных под­разделений и работников. Положения о под­разделениях и должностные инструкции занимают важнейшее место в системе нор­мативно-правового регулирования деятель­ности организации.

С точки зрения срока действия эти доку­менты относятся к так называемым "бес­срочным" документам, то есть документам, действующим до их отмены или утвержде­ния новых. В стабильно работающем учреж­дении организационно-правовые документы могут действовать в течение нескольких лет.

Для правильной организации и эффективной деятельности подразделения и ра­ботников чрезвычайно важно, чтобы и по­ложение о подразделении и должностные инструкции работников с точки зрения со­держания находились в актуальном состо­янии, то есть соответствовали реальным целям и задачам деятельности. По этой причине одной из задач руководителя под­разделения является отслеживание регла­ментированных нормативными правовыми актами изменений деятельности, задач и функций, выполняемых подразделением и его работниками, в целях их отражения в организационно-правовых документах подразделения.

Положения о подразделениях и должно­стные инструкции только тогда будут эф­фективным инструментом управления, ког­да они будут точно и полно регламентиро­вать реальную деятельность подразделения. Основным механизмом, позволяющим поддерживать эти документы в актуальном состоянии, является внесение в них изме­нений и дополнений, которое осуществля­ется по мере необходимости приказами (распоряжениями) руководителя с последу­ющей фиксацией этих изменений в текстах самих документов.

Положения о подразделениях и должно­стные инструкции разрабатываются руко­водством подразделения с привлечением квалифицированных специалистов, хоро­шо знающих как работу подразделения, так и учреждения в целом.

Положения о подразделениях и должно­стные инструкции, оформляются на общем бланке учреждения (структурного подразде­ления) или стандартном листе бумаги с на­несением всех обязательных для общего бланка реквизитов название организации, наименование вида документа, дата и но­мер документа, заголовок к тексту, подпись, гриф утверждения.

В процессе подготовки положения о под­разделениях и должностные инструкции проходят процедуру согласования со все­ми заинтересованными подразделениями и лицами. Визы проставляются на первом эк­земпляре документа, хранящемся в деле организации. Юридическую силу эти доку­менты, как и другие организационно-право­вые документы, приобретают после их утверждения руководством: положения о под­разделениях утверждаются руководителем организации, должностные инструкции—за­местителем руководителя (куратором соот­ветствующего подразделения) или руково­дителем самостоятельного структурного подразделения, если ему дано это право.

Положение о подразделении - доку­мент, определяющий организационно-пра­вовое положение подразделения в структу­ре учреждения, его задачи, функции, права, ответственность, а также взаимоотношения с другими подразделениями и учреждения­ми. Целесообразно в текст положения вклю­чать следующие разделы: общие положе­ния, основные задачи, функции, права, ответственность, взаимоотношения, а при необходимости также - руководство (управ­ление) и организация работы.

Должностная инструкция - документ, определяющий организационно-правовое положение работника в структуре учрежде­ния и подразделения, его функциональные обязанности, права, ответственность и вза­имоотношения с другими работниками и подразделениями. Этот документ разраба­тывается на каждую должность, предусмот­ренную штатным расписанием, или рабочее место, если в подразделении имеется не­сколько работников, занимающих одинако­вые должности, но выполняющих различ­ную работу. Должностная инструкция регламентирует организационно-правовое поло­жение работника и обеспечивает условия для его эффективной работы, она позволяет объективно оценивать деятельность работ­ника и является нормативной основой для применения к нему мер административного воздействия. Должностные инструкции позво­ляют реализовать основной принцип рацио­нальной организации труда - принцип разделения и кооперации труда.

Вывод

Так как  положения о под­разделениях и должностные инструкции занимают важнейшее место в системе нор­мативно-правового регулирования деятель­ности организации необходимо их доработать для правильной и эффективной деятельности подразделения и ра­ботников. А также разработать недостающие должностные инструкции и положения об отделах.

6.    Расчет эффективности структуры управления

6.1. Экономичность системы управления

где Зу — управленческие расходы;

Фоб - стоимость оборотных средств;

Фос - стоимость основных средств;

К1 – уровень кооперирования (доли покупных изделий и полуфабрикатов в себестоимости продукции);

К2 – уровень технической оснащенности производства (сумма амортизационных отчислений / сумма ФОТ).

Зу = 12798,4 тыс. руб.

Фоб = 15017,6 тыс. руб.

Фос = 28530,4 тыс. руб.

К1 = 0,31

К2 = Сумма амортизационных отчислений/Сумма ФОТ

К2баз=3116/6627,2 = 0,47

В результате увеличения численности персонала, увеличивается ФОТ  до 10987,2 тыс.руб.

К2план=3116/10987,2 = 0,28

тыс.руб.

тыс.руб.

6.2. Экономичность производства

,

где Пч - чистая прибыль предприятия;

Np - численность рабочих.

               Пчбаз=6082 тыс.руб.                                      Пчплан=10894 тыс.руб.

               Nрбаз=152 чел.                                               Nрплан=252 чел.

тыс. руб./чел.               тыс. руб./чел.                              

6.3. Эффективность структуры управления

Вывод

Из расчета эффективности структуры управления можно сделать соответствующий вывод. Если на предприятии увеличить численность основных и вспомогательных рабочих, то это не повлияет на основные и оборотные средства, управленческие расходы. Однако значительно увеличится ФОТ и чистая прибыль, полученная от выполнения дополнительного количества заказов. Как видно из расчетов, это приведет к повышению экономичности системы управления, экономичности производства и соответственно эффективности структуры управления.

Взаимосвязь показателей организационного механизма управления

У = К1Х1+К2Х2+КЗХЗ+К4Х4+К5Х5+К6Х6+К7Х7, где

К1 - принимается из расчетной формулы числа ступеней иерархии;

К1баз = 1,6; К1пр = 2,01

К2 - принимается из расчета формулы по принятой норме управляемости (Нуп);

К2=0,087*Нуп 0,965

Нуп баз = 30; Нуп пр = 20

К2баз = 2,32; К2пр = 1,57

КЗ - относительная численность персонала определяется расчетным путем;

К3баз = 5/314 = 0,016; К3пр = 6/434 = 0,014

К4 - уровень функциональной специализации;

К4 = (Nц/Ni),

где Nц - численность персонала, занятого централизованным выполнением i - й функции;

Ni - численность персонала, занятого выполнением i - й функции;

К4баз = К4пр = 1

К5 - уровень должностной специализации;

К5= 2*(r+1)/Nу ,

где r - число связей подчинения (распорядительство); это такие связи, когда руководитель непосредственно указывает подчиненным что, как и к какому сроку нужно сделать (в отличие от функциональных, где осуществляется методическая помощь, обмен информацией и т.д.);

Nу - численность аппарата управления;

r = 38; Ny баз = 25; Ny пр = 30

К5баз = 1,52; К5пр = 1,27

К6 - уровень стандартизации и формализации процесса управления;

К6 = Кп /(Ко*Кк),

где Кп - количество структурных подразделений аппарата управления, имеющих утвержденные положения;

Ко - общее количество структурных подразделений;

Кк - коэффициент качества положений, оценивающий степень полноты, четкость и конкретизации регламентирующих функции структурных подразделений;

Кк= Фс / Фо ,

где Фс - количество функций, выполняемых (с учетом типовых положений) структурными подразделениями в соответствии с утвержденными положениями;

Фо - общее количество функций, возлагаемых на структурные подразделения в соответствии с утвержденными положениями;

Ко = 19; Кп баз = 16; Кп пр = 19; Кк баз = 0,71; Кк пр = 1

К6баз = 1,19; К6пр = 1

К7 — степень документальной оформленное;

К7= Nд*Кд(1-Фн)/Nо,

где Nд, Nо - число специалистов имеющих должностные инструкции и общее количество специалистов и служащих;

Кд - коэффициент качества должностных инструкций, определяемый как удельный вес содержащихся в них пунктов или параграфов, отвечающих требованиям полноты, четкости, конкретности регламентируемых ими должностных обязанностей;

Фн - удельный вес несвойственных работником функций в ФРПр, установленный путем фотографии рабочего времени. К несвойственным относятся те операции, которые не предусмотрены квалификационным справочником.

Кд баз = 0,83; Кд пр = 1; Фн баз = 0,12; Фн пр = 0,05; Nд баз = 22; Nд пр = 30;

No баз = 25; No пр = 30

К7баз = 0,64; К7пр = 0,95

Взаимосвязь показателей организационного механизма управления

Ус.ф.б=4,566         Ук.п.б= -1,301         Улб= -1,257

Ус.ф.п=4,727         Ук.п.п= -1,102         Улп= -0,47

Вывод

В соответствии с полученными результатами мы можем сделать вывод, что приня­тые решения приблизят нас к наиболее эффективному производству. Так как увеличился уровень структуризации функций управления, увеличился уровень линейного управления, а так же увеличился уровень концентрированности полномочий.

7.    Оценка эффективности принятых решений

В результате проведенной работы на предприятии была усовершенствована организационная структура, повышен уровень документальной оформленности должностных инструкций, был расширен штат сотрудников на 100 единиц.

Расчет показателей оценки эффективности системы управления организацией при внедрении новой организационной структуры

Вывод

Таким образом, в результате проведенных изменений суммарный бал оценки эффективности возрос с 12,8 баллов до 17,3 баллов. Однако максимальная возможная сумма равна 26, так что данное предприятие имеет перспективы для дальнейшего развития и совершенствования.

Заключение

В ходе курсовой работы были осуществлены следующие действия:

1.                       Охарактеризована организационная структура предприятия, выявлены в ней недостатки: нехватка  работников для выполнения заказов, превышение нормы управляемости генерального и технического директора, мастеров, низкая квалификация основного персонала, недостаточное качество выполняемой работы. Приняты решения по устранению этих недостатков: обучение работников отдела (переквалификация и повышение квалификации), сокращение численности линейного персонала, увеличение численности основных и вспомогательных  рабочих, а также мастеров.

2.                       Выявлены недостатки в существующих должностных инструкциях и положениях об отделах и приняты действия по их устранению.

3.                       Определен факт неверного и неэффективного оформления штатного расписания и предложено применение формы 1С.

4.                       Приняты управленческие решения с помощью метода экспертных оценок и расчета коэффициента конкордации. По мнению экспертов приемлемых решений два – увеличение численности основных работников и проведение хорошей регламентации деятельности путем доработки должностных инструкций и положений об отделах. Однако, при ранжировании эксперты расходились во мнениях по решаемым задачам. В связи с этим проведена количест­венная оценка степени согласия экспертов путем расчета коэффициента конкордации и определение его значимости. Табличное значение Хр=9,6 и поскольку 9,6 < 23 следовательно, результат ранжирования не является случайной величиной. Таким образом было принято правильное управленческое решение. Для того, чтобы достичь генеральной цели не­обходимо осуществить все решения, но в первую очередь необходимо провести увеличение численности основных и вспомогательных работников и хорошую регламентацию деятельности путем доработки должностных инструкций и положений об отделах.

Рассматриваемое предприятие – федеральное государственное унитарное предприятие, является коммерческой организацией. ФГУП «НПП «Радиосвязь» имеет хороший потенциал основных и оборотных средств, высокие показатели прибыли и рентабельности, хорошие экономические возможности для дальнейшего улучшения своего финансового состояния.

Тем не менее на предприятии необходимо отредактировать имеющееся положение о планово-экономическом отделе и должностную инструкцию экономиста по планированию, разработать положения  об отделе технического контроля, отделе метрологии и отделе кадров, а также должностные инструкции главного технолога, ведущего инженера, юриста и исправить ошибки в оформлении штатного расписания.

Кроме этого на предприятии предполагается усовершенствовать существующую организационную структуру и расширить штат сотрудников на 120 единиц в целях:

1.         Использования не занятых в производстве рабочих площадей и простаивающего оборудования;

2.         Повышения скорости выполнения поступающих заказов и привлечения новых клиентов;

3.         Сокращения большой относительной численности линейного персонала.

Был произведен расчет эффективности структуры управления. Отсюда следует, если на предприятии увеличить численность основных и вспомогательных рабочих, то это не повлияет на основные и оборотные средства, управленческие расходы. Однако значительно увеличится ФОТ и чистая прибыль, полученная от выполнения дополнительного количества заказов. Это приведет к повышению экономичности системы управления (Эсб=0,341 тыс. руб.; Эп=0,403 тыс. руб.), экономичности производства (Эпб=12,1 тыс. руб.; Эпп=13,35 тыс. руб.) и соответственно эффективности структуры управления (Эуб=0,028; Эуп=0,03).

Приня­тые решения приблизят нас к наиболее эффективному производству. Так как увеличился уровень структуризации функций управления (Ус.ф.б=4,566; Ус.ф.п=4,727), увеличился уровень линейного управления (Улб = -1,301; Улп = -1,102), а так же увеличился уровень концентрированности полномочий (Ук.п.б= -1,257; Ук.п.п= -0,47).

Таким образом, в результате проведенных изменений суммарный бал оценки эффективности возрос с 12,8 баллов до 17,3 баллов. Однако максимальная возможная сумма равна 26, так что данное предприятие имеет перспективы для дальнейшего развития и совершенствования.

Список использованной литературы

1.       Менеджмент: методические указания к выполнению курсовой работы по специальности 06.08.00 «Экономика и управление» / Сост. И.Л. Голянд, Н.В. Ильина, КГТУ, Красноярск,1997.-26 с.

2.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

3.       ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Система организационно-распоря­дительной документации. Требования к оформле­нию документов — М.: Изд-во стандартов, 2003.

4.       Тарифно-квалификационные характеристи­ки по общеотраслевым должностям служащих — М.: ИНФРА-М, 1997.

5.       Старобинский Э.Е. Как управлять персона­лом. Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бухгалтерский бюллетень", 1997.

6.       Управление персоналом организации. Учебник/ Под. ред. Проф. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 1997.

2