Организационная структура персонала и ее разновидности

Министерство Образования Республики Беларусь

Белорусский национальный технический университет

 

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра “Политологии, социологии и социального управления”

 

 

 

 

 

 

 

 

контрольная РАБОТА

по дисциплине: “Управление персоналом”

на тему: “Организационная структура персонала и ее

разновидности”

 

 

 

Выполнил:       Гузей Г.А., 308139

 

Проверила:     ст.пр. Вайнилович Э.Г.

 

 

 

 

 

 

 

 

Минск 2012 г.

 

Содержание

 

 

 

 

 

1. Организационная структура персонала и ее разновидности

 

 

Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [3, с.69].

Основные концепции, играющие отношение к структуре:

1. Специализированное разделение  труда представляет закрепление  данной работы за специалистами. Во всех организациях, за исключением  самых малых, имеет место горизонтальное  разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области [2, с.90].

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников - сфера контроля узкая.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

2. Структура всегда должна отражать  стратегию. После выбора стратегии  и разработки плана руководство  должно провести тщательную проверку  структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

3. Детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой. Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции.

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного  вида продукции или широкой  номенклатуры изделий различных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный  или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности  и формы ее осуществления;

- вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

-небольшие подразделения или  автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на  потребителей;

- предусмотрение изменений или  быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность [2, с. 72].

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1. Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы). Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2)решений: какого вида решения  будут приниматься и какое  участие в этом будет принимать  тот или иной менеджер;

3)отношений, то есть определение  того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4)лиц, с которыми менеджер должен  взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого на менеджера  другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между  элементами менеджмента. Этот этап  включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В  данном вопросе важно, чтобы элементы  управления были сгруппированы  согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

 

 Классификация  организационных структур управления  персоналом.

 

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений.

Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. 1. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

2. Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений:

1. Линейная - распределение должностных  обязанностей осуществляется таким  образом, чтобы каждый служащий  был максимально нацелен на  выполнение производственных задач организации.

2. Функциональная – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

3. Линейно-функциональная – ее  основой являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение. Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

4. Сочетание планирования наверху  и деятельности производственных  подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

5. Матричная схема построения  организации предназначена для  объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом.

Типы организаций по взаимодействию с человеком:

1. Корпоративная организация или  корпорация - особая система связи  между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

2. Индивидуалистский тип организаций - это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. [3, с. 68].

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде:

1. Эдхократические – это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

2. Многомерная характеризуется тремя измерениями:

- линейно-функциональная организация,

- дивизиональная организация,

- территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также  могут объединяться работы в  организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного  потребителя, рынка или территории  продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на  конкретный рынок, проведение операций  в пределах определенной территории.

3. Партисипативные организации - членам  организации предоставляется право  участвовать в принятии решений  касающихся их работы.

4. Предпринимательские организации  ориентированы на рост и больше  рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

5. Организация, ориентированная на  рынок, или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

Тенденции:

- в организации усиливается  группирование работ по рынкам

- больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю

- ускоряются потоки информации

- структура организации начинает  все больше носить сетевой  характер

- система управления становится  главным ресурсом предприятия

- все в организации направлено  на сближение тех, кто принимает решения с потребителями

- важное значение приобретает  групповая работа, ролевое поведение  и взаимодействие, основанное на  доверии.

5. Техноцентричные формы заключается в следующем:

- все большее внимание уделяется  электронным средствам, устанавливаются корпоративные информационные сети;

- изменился порядок принятия  решений. Вместо того, чтобы определить  структуру, а затем –технологии, современные компании сначала  выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем [5, с. 112].

- возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение.

6. Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем [5, с. 117].

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.