Организационная культура как фактор конкурентоспособности

Таким образом, совершенствование организационной структуры в рамках улучшения конкурентоспособности предприятия может осуществляться по трем основным направлениям.

1. Совершенствование механических  структур за счет внутренних  упрощений (изменений), которые осуществляются  путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращение числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры  через включение органических  структур (инновационных отделов, блока  развития и т. д.) в существующую  механическую. Так называемые выделенные  структуры, функции которых заключаются в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление - основное условие обеспечения конкурентоспособности и эффективности структур в данный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Значение культуры как совокупности принятых на предприятии принципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычае сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческом взаимодействии, поскольку конкурентоспособность организации зависит от эффективности коллективного труда, которая в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации.

На российских предприятиях нет пока целенаправленного управления процессом создания внутрифирменной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управления, что объясняется рядом особенностей, сложившихся к началу перестройки или возникших в ходе её. Это, прежде всего:

• мощные привилегии, которые получили директора предприятий в годы реформ, единственный способ сохранить которые – жесткая централизация и обезличивание;
• социальная уязвимость рабочих, что способствует бюрократической жесткости отечественных организаций;
• низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно-командной системы18.

Поскольку рыночные отношения и институты в России еще находятся на стадии формирования, а прошлый общественный опыт предполагал только жесткую централизацию, вопрос оптимального соотношения централизации и децентрализации, являющийся сущностью совершенствования в любой конкурентоспособной организационной системе, особенно актуален в нашей стране.

На практике часто путают понятия «культура организации» и «организационная культура». Одна из первых попыток разграничить эти понятия сводится к следующему: «опираясь на базисное понятие культуры, под культурой организации следует понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данной организации. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность норм и ценностей организационного поведения, принятых в данной организации».

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа являются следующие показатели.

1. «Толщина» организационной культуры  – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур.

2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации.

3. «Широта» организационной культуры  – величина, характеризующая количественное  отношение членов организации, для  которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации.

4. Конфликт организационных культур  – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормального функционирования предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур является необходимым фактором развития, расширения.

5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую оргкультуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности. Поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.)19.

1.3Организационная культура и  ее влияние на конкурентоспособность

       Каким образом организационная культура влияет на конкурентоспособность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технологияи (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, 2иопирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

       Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает

индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

       Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.

Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и

распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной,

чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это

все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

       И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации.

       Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы

несовместимости стратегии и культуры в организации: 3

−игнорируется культура, серьезным образом препятствующая

эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

−система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в

саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме

организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом

случае в решении проблемы может помочь данный подход;

−делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

−изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую

культуру.

       В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на

жизнь организации.

       Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

        Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

−кооперация между индивидами и частями организации;

−принятие решений;

−контроль;

−коммуникации;

−лояльность организации; 4

−восприятие корпоративной среды;

−оправдание своего поведения.

        При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

       Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.

       Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной

степени.20

 

Глава 2. Организационная культура ОАО «Агентство «Северо-Восток»

2.1 Характеристика организации

ОАО «Агентство «Северо-Восток» создано в результате преобразования Агентства по приватизации жилого фонда Северо-Восточного административного округа г.Москвы, зарегистрированного 30.09.1991 г. Кировским районным Советом народных депутатов г.Москвы за № 1567.

ОАО «Агентство «Северо-Восток» является правопреемником Агентства по приватизации жилого фонда Северо-Восточного административного округа г.Москвы.

В соответствии с постановлением Правительства Москвы от 04.10.1994 года № 885 (О лицензировании риэлторской деятельности) агентство получило лицензию № 000112 на осуществление указанного вида деятельности, действующую до отмены лицензирования риэлторской деятельности в феврале 2002 года.

Агентство входит в список агентств недвижимости Москвы, стоящих у истоков создания профессионального, цивилизованного рынка недвижимости Москвы и является в числе других ведущих агентств недвижимости Москвы одним из учредителей в 1994 году Московской Гильдии риэлторов.

ОАО «Агентство «Северо-Восток» является участником Ассоциации предпринимателей СВАО г. Москвы.

ОАО «Агентство «Северо-Восток» - единственное агентство недвижимости города Москвы, сохранившее приватизацию квартир как один из основных видов своей деятельности с момента его создания, когда эта функция была возложена на него органами исполнительной власти Москвы, как на агентство по приватизации жилого фонда СВАО г. Москвы.

Основные виды деятельности ОАО «Агентство «Северо-Восток» - покупка и продажа квартир в СВАО и городе Москве, расселение, обмен квартир в Москве и Подмосковье. Приватизация квартир и комнат в СВАО и городе Москве. Продажа квартир очередникам города в домах новостройках от крупных, надёжных инвесторов и застройщиков в Москве и Подмосковье по безвозмездным субсидиям. Профессиональная помощь очередникам СВАО и города в приобретение квартир в Москве и Подмосковье на вторичном рынке жилья с использованием безвозмездных субсидий, предоставляемых правительством города Москвы гражданам, состоящим на учёте нуждающихся в улучшении жилищных условий, в том числе с использованием ипотечного или потребительского кредита. Сбор документов, оформление и регистрация наследственных прав на квартиры. Профессиональные консультации по любым жилищным вопросам, включая вопросы налогообложения и страхования сделок с недвижимостью. Юридическое сопровождение сделок с недвижимостью, включая приобретение гражданами квартир в домах новостройках в Москве и ближайшем Подмосковье. Приватизация квартир в судебном порядке. Кроме этого сотрудники агентства готовы помочь в проведении таких операций, как оценка рыночной стоимости Вашей квартиры на текущий момент, сбор документов, подготовка в простой письменной форме и регистрация в УФРС договоров купли-продажи, мены, дарения и т.д.

В начале 2007 года в агентстве создан отдел ипотечного кредитования, возглавил который начальник отдела продаж ипотечных продуктов одного из московских банков, что дало возможность агентству в кратчайшие сроки профессионально подойти к подбору оптимальных ипотечных программ для наших клиентов.