Оптимизация кадровой политики ООО "Хоум кредит ЭНД Финанс банк"

     Основным  содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.⁵

     Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

1. научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
2. комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
3. системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
4. необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
5. эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

      Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное  руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты  этой политики широко обсуждаются в  коллективе и с профсоюзами, в  результате чего должен быть достигнут  необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

      Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих  мер:

      Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.

      Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.⁶

      Принято выделять следующие основные виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

      При пассивной кадровой политике работа с персоналом сводится к обычным  кадровым процедурам. У руководителей  организации может отсутствовать  долгосрочная программа действий в  отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале. Она может не располагать средствами оценки работников.

      При реактивной кадровой политике руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и оценки персонала.

      Превентивная  кадровая политика предполагает, что  руководители организации имеют  прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и  прогнозирования персонала.

      При проведении активной кадровой политики руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют долгосрочный прогноз развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период.⁷

      Проанализируем  кратко каждый из кадровых процессов.

      Привлечение персонала. Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение в перспективе потребности в  кадрах за счет внутренних и внешних  источников.

     Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

      Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала приведены таблице 1.1.

Таблица 1.1

Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала 

      Процесс отбора. В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

     Если  свободных мест нет, то заслуживающее  внимания кандидаты могут быть зачислены  в резерв и привлечены в организацию  по мере по мере появления вакантной  должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

      Организация процесса распределения персонала. Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом.

     Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При  расчете этого «среднего» представителя  профессии учитывается:

1. комплекс социально-демографических характеристик (возраст, образование, социальное положение);
2. производственных характеристик (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);
3. профессионально-квалификационных характеристик (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),
4. моральных характеристик (отношение к труду);
5. семейно-бытовых характеристик (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

     Окончательное решение о назначении кандидата  принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

      Введение  вновь принятых работников в курс дела. Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

     Мотивация персонала. В организации не может существовать единая, общая для всех система мотивации. Максимум, что возможно – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обманываться в своих ожиданиях и избежать разочарований.

     Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному  формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит к изменению поведения. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

     Мотивационный механизм личности включает в себя:⁸

1. Потребности – внутренне состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего либо, ощущение дискомфорта;
2. Мотивы – предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам);
3. Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение;
4. Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;
5. Установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
6. Оценки – характеристики степени возможности достижения результата или удовлетворения потребностей;
7. Стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

     Действие  механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1. возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;
2. восприятие импульсов, идущих от них;
3. анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);
4. актуализация мотивов.