Содержание              с

Введение

1 Значение и принципы планирования

2 Перспективный подход в управлении

3 Анализ внешней и внутренней среды организации

4 Общая стратегия развития организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес­печивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Задачи  менеджера на каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на следующие вопросы:

1.        Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство,  научные исследования и т.д.

2.        Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.

3.        Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что опи­са­ние или объ­яс­не­ние мно­гих эко­но­ми­че­ских яв­ле­ний пред­став­ля­ет со­бой про­цесс реше­ния не­точ­ной за­да­чи, ба­зи­рую­щей­ся на субъ­ек­тив­ных оцен­ках. И действитель­но, ес­ли про­из­вод­ст­вен­ный про­цесс мож­но в из­вест­ном приближении опи­сать с по­мо­щью ма­те­ма­ти­че­ских фор­мул, вно­ся в них вре­мя от вре­ме­ни оп­ре­де­лен­ные кор­рек­ти­вы, то, на­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии хо­зяй­ст­вен­ной дея­тель­но­сти пред­при­ятия ма­те­ма­ти­че­ские ме­то­ды уже не да­ют требуе­мой точ­но­сти. На­при­мер, нель­зя (или, во вся­ком слу­чае, очень рискованно) про­счи­тать сбыт про­дук­ции да­же на бли­жай­ший период, опи­ра­ясь лишь на ма­те­ма­ти­че­ский ап­па­рат.

В этом, а так­же во мно­гих дру­гих слу­ча­ях, нет объ­ек­тив­но­го кри­те­рия, позво­ляю­ще­го сде­лать про­гноз на­деж­ным.

От­но­сить­ся к по­доб­но­го ро­да об­стоя­тель­ст­вам сле­ду­ет фи­ло­соф­ски, ведь ес­ли бы­ло бы воз­мож­но вла­деть всей опор­ной ин­фор­ма­ци­ей, эко­но­ми­ке не потре­бо­ва­лись бы ме­нед­же­ры в со­вре­мен­ном по­ни­ма­нии это­го сло­ва, да и специа­ли­сты мно­же­ст­ва дру­гих про­фес­сий.

Так как на­ря­ду с объ­ек­тив­ны­ми дан­ны­ми при­хо­дит­ся ис­поль­зо­вать субъектив­ную ин­фор­ма­цию, то воз­ни­ка­ет по­треб­ность в со­от­вет­ст­вую­щем мето­до­ло­ги­че­ском обес­пе­че­нии об­ра­бот­ки со­б­ран­ных дан­ных.

Та­ким об­ра­зом, по­треб­ность в ме­нед­же­рах, их зна­ние, опыт и ин­туи­ция тре­бу­ют­ся имен­но в тех на­прав­ле­ни­ях про­из­вод­ст­вен­ной и ком­мер­че­ской деятель­но­сти, ко­то­рые ме­нее все­го под­да­ют­ся фор­ма­ли­за­ции.

1 Значение и принципы планирования

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р. Акоффу, относятся предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Для эффективного осуществления бизнес-процессов процесс пла­нирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирова­ние представляет собой систему, состоящую из элементов — объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объек­ты планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планиро­вания могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов пла­нирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на уровне вертикальном.

Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каж­дом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта пла­нирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессио­нальный подход к разработке плановых документов. Также необхо­дима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тен­денции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйст­вующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего про­цесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды плани­рования:

■   стратегическое планирование;

■   тактическое планирование;

■   оперативное планирование.

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице.

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного пла­нирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

2 Перспективный подход в управлении

Реализация перспективного подхода осуществляется следующими основными системами:

Главное различие между ними заключается в формировании буду­щего.

Система долгосрочного планирования основана на методе экстрапо­ляции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого пери­ода, и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого).

Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуть­ся фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показа­телей развития фирмы на плановый период.

Если при долгосрочном планировании плановый горизонт четко определен и составляет три — пять лет, то при стратегическом гори­зонт планирования не устанавливается: его продолжительность опре­деляется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукции, этапа жиз­ненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, тем­пов НТП в отрасли.

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

    анализа перспектив развития фирмы (выяснения тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуа­ций», способных изменить сложившиеся тенденции);

    анализа позиции организации в конкурентной борьбе, опреде­ление целей и корпоративной стратегии;

    выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора при­оритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

    анализа направлений диверсификации (оценка недостатков су­ществующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

Концепция стратегического менеджмента реализуется по принци­пу «от будущего к настоящему». Стратегический менеджмент представляет собой более полный способ управления бизнесом, рассматрива­ющий не только рынки и принятие решений, но также и социальное развитие, перманентные инновации, соответствие стратегии органи­зационной структуре и климату.

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первый шаг диагностического этапа процесса страте­гического планирования — изучение внешней среды. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна. В ней выделяют:

1)  факторы прямого и косвенного воздействия;

2)  макро- и микроокружение организации.

К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщи­ков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов; факторы косвенного воздействия — научно-технический про­гресс, социально-экономические условия, деятельность групп давле­ния, политические и международные события.

Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обыч­но не имеет специфического характера. Степень его влияния на раз­личные организации может быть разной (более сильной или более сла­бой) в зависимости от специфики фирмы и состояния ее внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты:

    экономический;

    политический;

    законодательный;

    социальный;

    технологический;

    экологический.

Микросреда — это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов. В составе микросреды выделяют две больших группы: рыночные факторы и отраслевые факторы.

Характеристики внешней среды:

    сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативно­сти каждого фактора. Поскольку разные организации (работа­ющие в сложной или несложной внешней среде) функциониру­ют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры;

    взаимосвязанность факторов — уровень силы, с которой измене­ние одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специа­листы ввели для описания внешней среды понятие «хаотичные изменения», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится реша­ющим образом связано с уровнем знания организации о ее окру­жении;

    подвижность — скорость, с которой происходят изменения в ок­ружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью существуют органи­зации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (на­пример, в фармацевтической, электронной, химической про­мышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внеш­ней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок — производственный отдел);

    неопределенность — функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а так­же функция уверенности в ее достоверности.

3 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и пер­спектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и сово­купности глобальных факторов внешней среды, на которые организа­ция не может оказывать непосредственное влияние.

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тен­денций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформу­лировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказыва­ющие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

Проведя анализ внешней среды и получив данные о представля­ющих опасность или открывающих новые возможности факторах, ру­ководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасно­стями.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Порте­ра; SNW-анализ; матрицы угроз и возможностей; профиль среды; SWOT-анализ; метод «5 х 5» и др.

4 Общая стратегия развития организации

В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь соб­ственную экономическую стратегию, направленную на создание и поддержание конкурентного преимущества.

Экономическая стратегия — это совокупность рациональных при­емов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему организация стремится и что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий воз­можно достижение целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не повлияло отрицательно на процесс достижения хотя бы одной из них. Речь идет об определении того, чем нужно по­жертвовать, чтобы достичь определенной цели, т.е. об ее альтернатив­ной стоимости. Ресурсы, которыми располагает организация, ограни­чены, и стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.

Многие компании представляют собой многоуровневые корпо­рации. Для таких компаний предлагается трехуровневая модель стра­тегического управления. В мировой практике существует несколько уровней разработки стратегии. Основными из них являются:

■   корпоративный;

■   деловой (или бизнес-уровень);

■   функциональный.

К функциональным стратегиям относятся: продуктово-маркетинговая и финансовая стратегии, стратегия НИОКР, производственная, социальная, экологическая стратегии и т.д.

Выделяют пять основных базовых корпоративных стратегий:

1)   стратегия роста;

2)   стратегия ограниченного роста;

3)   стратегия сокращения;

4)   стратегия стабилизации;

5)   стратегия выживания.

Стратегия роста осуществляется за счет значительного повыше­ния краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Различают три груп­пы стратегий роста:

1.        стратегия концентрированного роста;

2.        стратегия интегрированного роста;

3.        стратегия диверсифицированного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление це­лей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной техноло­гией, когда организация в основном удовлетворена своим положени­ем. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была при­быльной в прошлом, то, скорее всего, она станет следовать этой страте­гии и впредь.

Стратегия сокращения (низких издержек) реализуется, когда пока­затели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Различа­ют стратегии:

 ухода с рынка (ликвидации) в случае невозможности дальней­шего ведения бизнеса;

    «снятия сливок» («сбора урожая»), предполагающие отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального полу­чения доходов в краткосрочной перспективе (применяются по
отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);

    реструктуризации, заключающиеся в закрытии или продаже од­ного из подразделений или бизнесов для осуществления долго­срочного изменения грани ведения бизнеса;

    сокращения расходов, которые ориентированы на снижение про­изводственных затрат, повышение производительности, сокраще­ние найма или увольнение персонала, сокращение производства
неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.
Для данной стратегии характерно установление целей ниже дос­тигнутого в прошлом уровня.

Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения при­быльности. После успешного осуществления данной стратегии при­меняется стратегия роста.

Стратегия выживания применяется в условиях значительных из­менений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная орга­низация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает:

■ развитие маркетинга — пересмотр основной линии предприни­мательской деятельности, переориентацию на новые сегменты
рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовку но­вой продукции или модификацию существующей и т.д.;

■ перестройку системы управления — назначение нового руковод­ства и формирование новой команды, выработку новой полити­ки деятельности, изменение организационной структуры пред­приятия и т.д.;

■ финансовую перестройку — создание новой финансовой поли­тики, разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и др.).

Заключение

Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Список использованных источников

1.    Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2.    Лафта Дж. К. Менеджмент: уч. Пособие. – 2-е изд. – М: ТК Велби, 2008.

3.    Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова – СПб:  Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009.

4.    Менеджмент: уч. пособие / под. ред. В.В. Лукашевича,  Н.И. Астаховой – М: Юнити-Дана, 2009.

5.    Менеджмент: учебник / кол. авторов; под. ред. М.П. Разу – М: КНОРУС, 2008.

6.    Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пос. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова – Москва: изд-во «Омега-Л», 2009.

2