6.
Стратегии многонациональной диверсификации
Отличительными
чертами стратегии международной
диверсификации являются диверсификация
в бизнесы и диверсификация в
национальные рынки. В такой ситуации
от руководства требуются разработка
и реализация значительного числа стратегий,
по крайней мере, по одной для каждой отрасли
с таким числом вариантов для национальных
рынков, которое приемлемо для данной
ситуации. В то же время руководство диверсифицированных
многонациональных корпораций должно
знать наиболее выгодные пути координации
стратегических усилий своей компании
по всем отраслям и странам.
Многонациональные
корпорации могут получить конкретное
преимущество путем диверсификации
в глобальные отрасли, использующие
родственные технологии.
Таким
образом, могу отметить только то, что
каждая компания (фирма) выбирает для себя
более удобный вид стратегии, исходя из
поставленных перед собой целей и в зависимости
от желаемого результата. Для одних это
может быть стратегия одного бизнеса,
для других – одна из стратегий диверсификации.
Главное – это достижение эффективной
деятельности, ее прибыльность (как материальная,
так и духовная(например, при благотворительности))
и достижение к поставленным целям и задачам
[18. 220-228 c.].
1.2 Процесс стратегического
менеджмента на малых и средних предприятиях
Отличается
ли процесс стратегического менеджмента
в малых и средних предприятиях
от аналогичного процесса в крупных
компаниях? Что, в сущности, представляет
собой процесс формирования и
реализации стратегии в рамках малого
бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, этот
процесс не вписывается в рамки малого
бизнеса и новых предпринимательских
рискованных начинаний. Компании такого
типа должны иметь новую миссию, новые
задачи, новые стратегии и новую политику,
которые должны стать результатом соотнесения
внешних возможностей и угроз внутренним
преимуществам и недостаткам. Поэтому
указанные авторы предложили модифицированную
версию модели стратегического менеджмента,
которая в большей степени соответствует
новому предпринимательскому бизнесу.
На рис. 2 представлена модель стратегического
менеджмента, подходящая для малого бизнеса;
она состоит из следующих взаимосвязанных
шагов (стадий).
- разработка
основной идеи бизнеса – продукт и /или
услуги, имеющие целевого потребителя
и/или целевые рынки. Подобная идея может
возникнуть на основе опыта предпринимателя
или быть результатом творческого озарения.
- тщательное
изучение и оценка внешней среды, чтобы
выявить факторы социальной среды и среды
деятельности; это позволяет определить
возможности и угрозы. В центре процесса
сканирования должны находиться потенциал
рынка и доступность ресурсов.
- тщательное
изучение и оценка внутренних факторов
нового бизнеса. Предпринимателю следует
объективно оценить личные активы, области,
в которых он особенно компетентен, личные
способности и опыт – все с точки зрения
организационных потребностей нового
бизнеса.
- анализ стратегических
факторов в свете текущей ситуации с применением
SWOT-анализа. Потенциальные преимущества
и слабые места предприятия следует оценивать
в свете возможностей и угроз внешней
среды.
- принятие
решения о том, следует или не следует
действовать. Если представляется, что
главную идею бизнеса осуществить реально,
следует продолжать действовать. В противном
случае необходимо отказаться от дальнейшей
разработки идеи до тех пор, пока не изменятся
стратегические факторы.
- создание
бизнес-плана, содержащего практические
меры по претворению идеи в действительность.
- реализация
бизнес-плана с использованием планов
действий и практических мер.
- оценка реализованного
бизнес-плана – сопоставление фактических
результатов деятельности с запланированными.
В той степени, в какой фактические результаты
деятельности отличаются в ту или иную
сторону от запланированных, предпринимателю
следует пересмотреть миссию компании,
ее задачи, стратегии, политику и программы
и по
- возможности
внести изменения в первоначальный бизнес-план
[7; 127-129 c.].
Рис.1
Процесс принятия стратегических решений
на МСП (новые предприятия).
1.2.1 Динамическая
модель стратегического менеджмента для
малых и средних предприятий.
Динамическая
модель стратегического менеджмента
МСП включает четыре стадии:
- осведомленность
– понимание стратегической ситуации;
- формулирование
стратегии – разработку подходящих стратегий;
- реализация
стратегии – претворение в действительность
выбранных стратегий;
- контроль
и совершенствование стратегии – обзор
результатов и выводы для последующего
совершенствования стратегии.
Модель
динамичного стратегического менеджмента
для МСП описывает процесс, посредством
которого МСП определяют свои намерения,
цели и желательный уровень достижений;
решают, какие действия следует предпринять
для своевременного достижения поставленных
целей, часто – в условиях переменчивой
внешней среды; предпринимают эти действия
и оценивают скорость продвижения вперед
путем оценки результатов. Это создает
основу для обучения на собственном опыте
в интересах дальнейшего совершенствования.
В соответствии с моделью можно предположить,
что процесс стратегического менеджмента
в МСП составляет динамичную последовательность:
- анализ текущего
положения МСП в контексте их продукции,
рынков, характерных конкурентных преимуществ,
личных целей владельца-руководителя
и, следовательно, определение миссии,
целей и ценностей для удовлетворения
потребителей;
- анализ внешней
среды – оценка возможностей и угроз,
которые представляют конкуренты, поставщики,
социально-политическое влияние экономики,
а также влияние технологии, что позволит
повысить ценность продукции МСП для потребителей;
- анализ внутренней
среды - оценка внутренних возможностей,
преимуществ и слабых мест;
- определение
ключевых факторов, способствующих повышению
эффективности, и стратегических проблем
компании, которые могут оказать влияние
на направление ее будущего движения;
- определение
стратегических альтернатив целей и главных
стратегий;
- осуществление
изменений для улучшения процесса (продуктов
и услуг) увеличения человеческих возможностей;
- мониторинг
усовершенствования потребительской
ценности и эффективности бизнеса;
- анализ результатов
примененных стратегий и извлечение уроков
в целях совершенствования стратегического
менеджмента (т.е. качества принятия решений)
в будущем.
Восемь
основных шагов, которые мы только что
рассмотрели, действительно помогают
правильно расставить приоритеты в
действиях компании, желающей преуспеть
за счет разработки и применения конкурентной
стратегии, последовательно осуществляющей
процессы формирования, реализации и оценки
стратегий – это не только обеспечит удовлетворение
потребителей, но также позволит извлечь
уроки из своих предшествующих действий
и создаст основу для последующего совершенствования
стратегических способностей компании
[9; 145-146 c.].
Рис.2
Динамичная модель стратегического менеджмента
для МСП
2 Стратегии предприятий в соответствии
с ЖЦО
Исходя из модели
жизненного цикла, все отрасли можно
разделить на три группы: инновационные,
или развивающиеся, зрелые и отрасли,
переживающие спад. Предприятия в
этих отраслях имеют схожие стратегии,
несмотря на то, что могут производить
совершенно разные товары. При разработке
стратегии перед предприятием любой отрасли
встают такие проблемы:
Определить, на какой
стадии жизненного цикла находится
отрасль в данный момент;
Установить, можно
ли что-то предпринять, чтобы замедлить
спад или ускорить подъем. Например,
использовать патенты, монопольные соглашения
или обратиться за помощью к государству [13;
178 с.].
2.1 Инновационные
стратегии предприятий
Растущие, инновационные
предприятия сталкиваются с двумя
главными проблемами:
Как сделать новшество
рентабельным и быстро окупить затраты
на него;
Как уберечься от
последователей, которые, не тратя таких
больших средств на разработку новинок,
просто копируют товары после их появления
на рынке.
Что касается сферы
услуг, то она вообще не имеет таких
средств защиты и зачастую дело упирается
только в финансовые ресурсы, необходимые
для копирования новых услуг. Для обеспечения
рентабельности новинки следует контролировать
рынок и стремиться завоевать значительную
его долю, что позволит быстро окупить
затраты на новинку. Предприятие — лидер
на определенном товарном рынке занимает
там доминирующую позицию, которую признают
и его конкуренты. Часто лидер представляет
собой «точку отсчета» для конкурентов,
которые могут использовать несколько
стратегий: атаковать лидера, имитировать
его продукцию или избегать с ним столкновений.
В категорию лидеров попадают наиболее
известные фирмы, такие, как IBM, Sony, Siemens,
3M, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gamble [13; 184 с].
Растущими отраслями
в мире в настоящее время являются
микроэлектроника, коммуникации и связь,
генная инженерия и биотехнологии, информатика
и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих
отраслях достигается благодаря инновациям
(новинкам) и наступательной стратегии.
Инновации, в свою очередь, появляются
в результате научно-технического прогресса,
использования традиционных технологий
в новых отраслях, возникновения новых
личных потребностей, проблем окружающей
среды, новых финансовых инструментов
и инструментов управления риском и т.
д. Необходимо отметить, что инновационные
предприятия есть и в зрелых отраслях.
Но в инновационных отраслях практически
все предприятия являются таковыми [4;
79 с.].
Фирмы-лидеры имеют
общую главную цель — сохранить
лидирующее положение, причем стараются
добиться этого двумя возможными
путями: защищаясь от нападающих или пытаясь
усилить свои преимущества. В целом для
инновационных предприятий эффективна
наступательная стратегия, хотя они могут
воспользоваться и оборонительной стратегией [4;
267 с.].
Поскольку лидер обычно вносит наибольший
вклад в развитие базового рынка, то для
него перспективна стратегия расширения
глобального спроса, которая направлена
на поиск новых потребителей товара, расширение
сферы применения или частоты использования
товара (стратегия интенсивного роста,
по И. Ансоффу) [3; 69с.]. Подобная стратегия
перспективна на начальных стадиях жизненного
цикла товара при наличии большого потенциала
роста. Оборонительная стратегия, направленная
на защиту своего рынка и противодействие
наиболее опасным конкурентам, часто применяется
фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов.
При этом используются разные пути и средства
контроля и защиты рынка, которые позволяют
избежать имитации товаров (появление
товаров-подделок) и утраты конкурентных
преимуществ:
Патенты, ноу-хау, монопольное
положение в производстве каких-либо компонентов
изделия;
Инновации и технологическое
развитие с целью ослабить позиции
конкурентов;
Использование преимуществ опытной кривой,
дополнительные ресурсы;
Консолидация рынка
посредством проведения интенсивной
политики сбыта в сочетании с товарной
политикой, направленной на охват различных
сегментов рынка;
Конфронтация с
конкурентами в неценовой и ценовой
конкурентной борьбе и т. д. Следует
отметить, что фирма-лидер может
воспользоваться и другими видами
стратегий: стратегией сокращения своей
доли рынка, стратегией диверсификации
на новые рынки и т. д.
Чаще всего предприятия-лидеры
используют ценовую стратегию «снятия
сливок», при которой первоначально
на новинку устанавливают высокие
цены, постепенно снижая их по мере насыщения
рынка. Такая стратегия позволяет окупить
затраты на НИОКР, охватить разные сегменты
рынка или категории покупателей, добиться
высокого престижа качества товара, поскольку
психологически высокие цены у покупателей
часто ассоциируются с товаром высокого
качества. Противоположной стратегией
ценообразования, которую также могут
использовать инновационные предприятия,
является стратегия низких цен для завоевания
рынка, или «цен прорыва». Чаще всего таким
образом устанавливаются цены на технически
несложные изделия, которые легко можно
скопировать [13; 179-181 с.].
2.2 Стратегии предприятий
зрелых отраслей
На стадии зрелости
находятся очень разные отрасли:
транспорт, строительство, машиностроение
и т. д. М. Портер отмечает следующие
особенности зрелых отраслей:
1. Замедление роста
отрасли означает обострение
конкуренции предприятий за долю
рынка;
2. Фирмы в отрасли
повторно продают товар опытным,
уже приобретавшим товар покупателям;
3. Больший акцент
в конкуренции придается уровню
издержек и сервиса (обслуживания) покупателей;
4. Считается, что
пройдена высшая точка роста
численности персонала и производственных
мощностей отрасли;
5. Методы исследований,
производства, маркетинга, распределения
и сбыта часто подвергаются
изменениям;
6. В зрелых отраслях
труднее находить новые товары и сферы
применения существующих (модифицированных)
товаров;
7. Усиливается международная
конкуренция;
8. Отраслевая прибыль
в переходный период часто
падает, иногда
временно, иногда постоянно;