Нематериальные доходы, как способ нематериальной мотивации сотрудников

• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
• Устная благодарность
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
• Звание «лучший работник месяца»
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства
• Предоставление больших полномочий
• Гибкий график рабочего времени
• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
• Предоставление специального места для парковки автомобиля
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке
• Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»)
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения
• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»)
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные  виды внутренних вознаграждений:

• Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом
• Более раннее начало отпуска, чем положено по графику
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника
• Дополнительное время отдыха
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника
• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников

Данный список, возможно, не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Преследовалась цель – предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением  основной заработной платы и системы  базового премирования

Теперь немного  подробнее о некоторых методах  нематериального стимулирования:

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары.  К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

4. Сущность негативной мотивации.  Использование  «мягких» методов корректировки поведения.

В современном  менеджменте методы позитивной мотивации  занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация  забыта и признана абсолютно неэффективной. Главное – применять ее в нужном месте и в нужное время. Методы отрицательной мотивации необходимы там, где установлены четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их неукоснительным соблюдением. Сотрудник должен знать, каких правил необходимо придерживаться и что будет, если он их нарушит. Самые популярные методы отрицательной мотивации – это штрафы, показательные увольнения (мотивируют оставшихся сотрудников), депремирование, понижение в должности, угрозы (увольнения, депремирования, понижения по службе), просто устное внушение (многие люди очень боятся именно этого). «Отрицательная мотивация в разных сферах деятельности бизнеса может приносить совершенно разные результаты. Для людей менее квалифицированного труда, скажем рабочего на стройке, окрик начальника может быть вполне действенным средством. Тогда как в интеллектуальном бизнесе общение на повышенных тонах недопустимо. По-разному действует и показательное увольнение. На стройке увольнение одного рабочего может ничего не дать, потому что там низкая зарплата и высокая текучесть кадров. Его просто не заметят. В интеллектуальном, креативном бизнесе, где значимость одного сотрудника очень высока, показательное увольнение вызовет очень большой резонанс. Так же обстоят дела и с публичным порицанием. Грузчика, быть может, имеет смысл пристыдить перед всем коллективом, но менеджера лучше ругать без свидетелей.

Единственное, что  сводит отрицательную мотивацию  на нет, – это отсутствие системы  и эмоциональная подоплека действий начальника. На многих предприятиях наказывают за ошибки, но прощают проступки. Человек  ударил кувалдой по шурупу, а не завернул его, как положено. На это смотрят  сквозь пальцы, хотя это нарушение  технологии. Зато если человек ошибся, его наказывают. Тогда как в  Англии, например, – наоборот. Там  наказывают за проступки, но если человек  совершает ошибки, то его учат». Директор по кадрам одной российской компании заключил контракт с консультантами. Руководству это не понравилось, директор по кадрам был уволен, хотя его компетенция предполагала принятие решений по подобным вопросам. Это  обычная система расправ, которую  нередко приходится наблюдать во многих российских компаниях постсоветского образца. Именно из-за этого отрицательная  мотивация в России настолько  неэффективна. За ошибки наказывать нельзя. В результате люди просто боятся проявить инициативу, но при этом не боятся плохо  работать, нарушать технологию. Ведь это считается мелочью.

У нас в стране есть серьезное препятствие для  применения методов отрицательной  мотивации. Большинство из них незаконны, Можно как угодно угрожать сотруднику, но в Трудовом кодексе (ТК) есть четкий перечень дисциплинарных мер, которые  разрешено применять к сотруднику. И таких мер не очень-то много и никакие применяемые ныне многими компаниями средства отрицательной мотивации не допускаются. По закону уволить сотрудника можно лишь в нескольких случаях: за систематическое неисполнение работником без уважительных причин своих обязанностей, возложенных на него трудовым договором, если ранее к нему уже применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания; за прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения (и тут должны быть заключения медиков); за совершение по месту работы хищения, в том числе мелкого (но это определяется только приговором суда).

Штрафы за опоздание  или увольнения за ошибки в служебной  деятельности незаконны. Однако вполне реально разработать такие дисциплинарные меры, которые, с одной стороны, действенны, а с другой – не нарушают ТК. Например, на одном российском предприятии  используется весьма законный и эффективный  метод – депремирование. При найме  сотрудника на работу в договоре указывается  некая базовая сумма зарплаты. Остальное человек получает в  качестве премии. За недостижение запланированных  результатов или отсутствие исполнительной дисциплины премия может быть урезана. Переменная часть зарплаты, связанная  с результатами деятельности сотрудника, стимулирует его деятельность, позволяет  привлечь амбициозных, нацеленных на результат  работников.

В арсенале кадровых технологий иностранных компаний есть весьма мягкие, но очень действенные  методы отрицательной мотивации.

Этот метод  называется корректировкой поведения. Не угрожая увольнением или штрафами, людей ставят перед моральным  выбором. Например, менеджерам говорят, что если они не выполнят поставленные задачи в срок, то их просто отстранят  от данной работы. Расслабившемуся  сотруднику советуют недельку посидеть дома и подумать о жизни, при этом продолжают ему платить зарплату. Это серьезный «звонок». Человек  в таких необычных обстоятельствах  начинает нервничать и старается  исправиться. Чтобы изменить поведение  человека, нужны комплексные и  достаточно мягкие меры. У человека должен быть выход, возможность позитивного  решения вопроса, возможность развития. Супервайзер одной западной компании не справлялся со своими обязанностями. Ему указали на его слабости. Он не согласился, утверждая, что он хороший  начальник, а ошибки бывают у всех. Тогда руководство компании предложило отслеживать все его шаги и решения в течение длительного срока и раз в неделю обсуждать происшедшее с руководством. Через месяц супервайзер убедился в своей несостоятельности и согласился освободить свое место для другого, более подходящего сотрудника. В другом случае подобная «слежка» помогла повысить эффективность работы одного из менеджеров по продажам. Такие мягкие на первый взгляд методы хороши тем, что, с одной стороны, достаточно сильно пугают сотрудника, которому становится стыдно. С другой стороны, такой подход весьма позитивен, потому что подобное «наказание» – это не просто увольнение, или штраф, или понижение в должности, но ряд вполне позитивных мер, помогающих не потерять сотрудника, а развивать его личные навыки на благо компании.

Список литературы:

1. Апиш Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. – Майкоп: Издательство ООО «Аякс», 2001. – 150с.
2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических вузов. – М.: Гелан, 2001. – с.86
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.
4. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации.// материалы практического семинара «Конкурентноспособные компенсационные пакеты», 1997.
5. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Изд-во Зерцало, 1999. – с. 231
6. Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации.//Персонал, 1997, №8(14)
7. Милкович Д.Т.,Ньюман Д.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала, Москва, «Вершина», 2005
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ.-М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997.-336 с.