Мотивация персонала

      Потребность в причастности проявляется в  стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией. 

1.2.3 Теория мотивации  Ф. Герцберга 

      Фредерик  Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".

      Гигиенические факторы Герцберга:

• политика фирмы и администрации;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения начальников с подчиненными;
• степень непосредственного контроля за работой.

      Мотивация по Герцбергу:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• высокая степень ответственности;
• возможности творческого и делового роста.

      Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

      По  мнению Герцберга, при отсутствии или  недостаточной степени гигиенических  факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они  достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".

      Эти факторы соответствуют физиологическим  потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения,

      Если  менеджер дает возможность удовлетворить  одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

      По  теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

      Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

1.3 Процессуальные теории  мотивации 

      Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

      Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

      Процессуальные  теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными  потребностями, а также связано  с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности.

1.3.1. Теория ожиданий 

      Согласно  теории ожиданий не только потребность  является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

      Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

      Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

      Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.  

1.3.2 Теория справедливости 

      Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

      Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

      Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости, либо изменив уровень  затрачиваемых усилий, либо пытаясь  изменить уровень получаемого вознаграждения- Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. 

2. Решение управленческих проблем на примере операционного отдела ОАО Сбербанка России 

2.1 Краткое описание  предприятия 

     Сбербанк  России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны,  а доля в банковском капитале находится на уровне 30%.

     Основанный  в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный  универсальный банк, удовлетворяющий  потребности различных групп  клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

     Сбербанк  России является системообразующим финансовым институтом, занимающим лидирующее положение на российском финансовом рынке. Филиальная сеть банка охватывает все регионы страны. Сотрудниками банка являются свыше четверти миллиона граждан. Клиенты банка – многочисленные частные клиенты из всех уголков страны,  российские предприятия всех форм собственности и отраслей экономики, исполнительные органы власти, государственные учреждения. Банк осознает значимость своей социальной ответственности:

• перед клиентами и партнерами – за высокое качество предоставляемых услуг,
• перед сотрудниками – за предоставление благоприятных и равных условий труда,
• перед государством и обществом – за развитие социальных проектов.

     В октябре 2008 г. Сбербанком была принята  новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций. 

     Основные  направления преобразований:

• Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов
• Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов
• Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям
• Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

      Основной  деятельностью любого банка является получение прибыли. Именно операционный отдел занимается привлечением денежных средств. В его функции входит:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;
• размещение указанных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• кредитование юридических и физических лиц;
• осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
• кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме.

     Разумеется, хорошего успеха не достичь без слаженных  действий и самоотдачи рабочего персонала. В этом случае большую роль играет поощрение труда. Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения должны быть направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

     Необходимо  усилить прямую личную заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, должны быть созданы стимулы для самосовершенствования и развития.

     Важнейшей задачей Банка является обеспечение  конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

     Банк  также должен расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение. 

2.2 Анализ ситуации 

     Несмотря  на сложившуюся репутацию успешного  банка, внутренние дела требуют реорганизации  и внесения кардинально-важных перемен, которые могут увеличить производительность и прибыль.

     Операционный отдел участвует в развитии банка в разных направлениях. Для работников отдела применяется единый перечень основных показателей деятельности отдела на отчетный период, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Из-за отсутствия четко поставленной цели перед сотрудниками, страдает выполнение поставленных планов. По некоторым показателям получается выполнение в превосходной степени, в то время как другие явно теряют в своих исполнениях. Второстепенно на этом сказывается несвоевременное информирование. С заведомо известными показателями, которые, к сожалению, становятся известны лишь к концу месяца, ситуацию можно было бы исправить в пользу отстающих направлений.