Мотивация персонала на предприятии

    

                                                   Обратная связь                                                

  

  Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.1.2). 

  Рис 1.2. Виды мотивации

    

  

  

  

  

  

    
 

  1.2.Основные подходы к мотивации трудовой деятельности.

  Вопрос  о мотивации людей к труду  в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Да, путем сочетания палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с течением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная семья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к добросовестному, но и к содержательному труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь.

  В разных странах существуют различные  модели мотивации труда. Например, в  Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США – предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

  В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества - об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” машины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора.

  Но  если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

  Наиболее  парадоксальный и значимый результат  получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется.²

  В работах других авторов (Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: платить и побольше. Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что социально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям.³

  Социальная  модель, к которой привели некоторые  из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для Украины с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в Украине, призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного производства.

  Шейн  предложил комплексную модель, в  которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение.⁴

    Позволим себе предложить некоторое  возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии.

  Представители отечественной школы⁵ подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы:

• мотивы трудовой деятельности;
• мотивы выбора профессии;
• мотивы выбора места работы.

  Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

  1)побуждения  общественного порядка;

  2)получение  определенных материальных благ;

  3)удовлетворение  потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации.

  В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

  При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных и слабых.

  Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: процесс работы; результат работы.

  В первом случае мотивы обусловлены содержанием  работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

  Во  втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

  Как показывают результаты социологических  исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

  В общем случае деятельность людей  направлена на достижение следующих основных целей: материальные блага; власть и слава; знания и творчество; духовное совершенствование.

    Целевая ориентация индивидуальна.  Она может изменяться по периодам  жизни человека и под влиянием внешних факторов.

    Многие предприниматели в мире  давно стремятся к тому, чтобы  сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия.

  В настоящее время, действительно, часто  не учитывают, что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях. 

  1.3. Методология и практика построения систем формирования мотивации персонала

  О методологии построения систем формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание, прежде всего, в первую очередь на то, что украинские руководители пытаются выстраивать собственные модели мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

  В группе компаний низовой персонал процедуру  аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.⁶

  Наиболее  общими критериями оценки низшего персонала  являются следующие показатели трудового  поведения работника: выполнение взятых обязательств, качество работы, самостоятельность в работе, компетентность, надежность, отношение к труду, отношение к профессии, дисциплинированность, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с клиентами.

  Происходит  детальная оценка слабых и сильных  сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности.

  Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации труда.

  Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

  Ясно, что любые системы, в том числе  и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

  Специалисты считают⁷ - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

  Определив, какой тип работников преобладает  в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

  Если  разработанная в организации  система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

  В то же время правильное разъяснение  системы мотивации может в  значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.