Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации

     Стимулы, как уже частично отмечалось,–  это все то, что способно удовлетворить потребности человека, это различного рода вознаграждения.

     Термин «антистимул» иногда заменяется такими словами, как «негативный стимул», «наказание» и т.п.

     Значение  рассмотренных выше терминов следует  учитывать при определении основных факторов мотивации.

     Таких факторов достаточно много. В специальной  литературе существуют их различные классификации. Одна из них – деление всех факторов мотивации в зависимости от характера, формы существования используемых стимулов (и антистимулов) на:

     1. Факторы внешней мотивации. Они  включают все те средства (блага  и наказания), которые использует организация для влияния на потребности сотрудников.

     2. Факторы внутренней мотивации.  Они базируются на психологических стимулах (и антистимулах), связанных с самооценкой человека: чувством самоудовлетворенности, повышением Я-концепции (т.е. представлений о себе) и т.п.

     В зависимости от субъекта мотивации (т.е. от того, кто использует стимулы) выделяют:

     1. Личностные факторы. В этом  случае человек сам поощряет  себя за решение той или иной задачи. Пример: «решу задачу – попью кофе».

     2. Организационные факторы. Стимулы  использует организация, ее руководители.

     3. Социальные факторы. Субъектом  мотивации выступает правительство,  местные органы власти и т.п., объявляющие премии и почетные  звания⁵.

     На  практике мотивация персонала осуществляется главным образом посредством организационных факторов внешней мотивации. В зависимости от характера используемых стимулов и соответствующих им потребностей мотивацию разделяют на два вида:

     1) материальную (экономическую) –  использующую материальные стимулы и имеющую непосредственное денежное выражение;

     2) нематериальную – использующую  внеэкономические стимулы.

     Для использования различных факторов в практической работе может быть применена дифференцированная классификация  факторов мотивации в зависимости от формы стимулов и антистимулов и характера их воздействия. Эта классификация включает следующие факторы:

     1. Денежное (экономическое) вознаграждение: зарплата, премии, материальная помощь и т.п. Для того чтобы денежное вознаграждение обладало мотивационной силой, оно должно восприниматься работником как привлекательное, достаточное, заслуженное и справедливое.

     2. Социальные льготы (трансферты). Социальные  льготы выплачиваются из прибыли, и это их отличает от материального вознаграждения.

     Социальные  льготы делятся на две группы:

     а) льготы, гарантированные законом (отпуск, оплачиваемый больничный лист и т.п.).

     б) льготы предприятий, не предусмотренные  законом: социальные льготы в денежном выражении (выплаты по случаю юбилеев  служебной деятельности, рождения детей и т.п.); социальные льготы в форме услуг или подарков (ценные подарки, путевки в дома отдыха и т.п.); обеспечение сотрудников дополнительным негосударственным пенсионным страхованием (пенсией по старости); предоставление сотрудникам права бесплатного или льготного пользования учреждениями социальной сферы  предприятия (столовыми, спортзалами, пунктами медицинской помощи, предоставление жилья или помощь в строительстве); помощь членам семей работников (создание детских садов, организация новогодних праздников).

      3. Организационно-административные (административно-распорядитель-ные) меры: должностные требования, приказы, уставы, распоряжения, нормы и правила.

     4. Статусно-временные факторы:

     а) карьерно-статусные факторы. К ним  относятся повышение в должности, ротация, связанная с более интересной работой, повышение статуса (разряда) в рамках одной должности и т.п.

     б) партиципационные (участия) и в том  числе информационные факторы. Они прямо связаны с развитием производственной демократии и элементов самоуправления.

     в) мотивация временем: сокращение продолжительности  рабочего времени; предоставление сотрудникам дополнительного отпуска или дополнительных нерабочих дней; работа по гибкому графику, предоставляющему сотруднику; мотивация стажем работы.

     5. Мотивация возможностью профессионального и личностного развития, самореализации.

     6. Мотивация работников через содержание, условия и организацию труда.

     а) разнообразие знаний и навыков, используемых в процессе работы.

     б) завершенность выполняемых работником задач.

     в) самостоятельность при выполнении задания.

     г) значимость, важность задания.

     д) наличие обратных связей – информации о результатах трудовых усилий.

     е) условия труда: санитарно – гигиенические  условия.

     7. Социально – психологические  и коммуникационные факторы повышения трудовой мотивации. К ним относятся влияние руководителей, товарищей по работе, рабочей группы в целом⁶.

            Мотивирующая организация труда

 

     По  мнению экспертов, для того, чтобы  организация труда стала мотивирующей, необходимы следующие способы организации труда:

     - обогащение труда;

     - постановка целей;

     - гибкие рабочие графики⁷.

     В рамках данного исследования особую актуальность имеют первые два способа мотивирующей организации труда.

     Сущность  процесса обогащения труда. Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условия работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят именно от этого. Для того чтобы эффективно воздействовать на трудовую мотивацию работников через организацию их труда, следует обращать внимание на важнейшие характеристики выполняемой ими работы.

     Исследования  Герцберга и позже Хэкмена  и Олдхема показали, что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

      - разнообразие навыков, необходимых  для выполнения работы;

      - законченность выполняемых работником  задач;

      - значимость, важность, ответственность  заданий;

      - самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

      - обратная связь.⁸

     Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности  работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая от работников использования  разнообразных навыков, снижает  их мотивацию.

     И все же основным методом борьбы с  монотонностью остается внесение разнообразия в работу, и одним из действенных  способов внести разнообразие в рабочие  обязанности работника является ротация.

     Ротация может быть кратковременной - поработав  на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача знакомство с деятельностью другого подразделения. В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение.

     Желательно, чтобы ротация была добровольной. Если сотрудник не заинтересован  в ротации, вряд ли можно ожидать  хорошего результата.

     Законченность работы - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих  заданий от начала и до конца с видимым результатом. Например, законченность работы портного, шьющего костюм для заказчика от начала до конца, выше, чем степень законченности работы швеи, специализирующейся на выполнении отдельной операции (вшивание рукава или пришивание пуговиц). Законченность работы предполагает, что выполняемые работником задания позволяют ему увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность.

     Законченность задания позволяет работнику  переживать дополнительные положительные  эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

     Значимость  работы - это то влияние, которое  выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в  более широком окружении). Часто  приходится наблюдать, как непонимание  значимости своей работы у небольшой части сотрудников, выражающееся в таком отношении: "какая разница, как я общаюсь с покупателями, никуда они не денутся", приводит к трагическим последствиям для бизнеса. Следствием такого отношения могут явиться действия, чреватые крупными убытками и наносящие ущерб деловой репутации компании, либо отсутствие действий в ситуациях, когда промедление недопустимо.

     Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это  степень, в которой работники  имеют свободу и право планировать  свою работу, определять график и порядок ее выполнения. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за результаты своего труда.

     Обратная  связь - это информирование работника, призванное сообщать ему о соответствии результатов его труда установленным требованиям. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

     Эффективная обратная связь может дать работнику  ценную информацию, которая поможет  ему внести необходимые коррективы в различные аспекты своей  работы: насколько хорошо он ее выполняет, насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми, а также насколько верно он оценивает успех в работе, те ли критерии он использует.

     Постановка  целей также является важным инструментом мотивации.

     Участие сотрудников в постановке целей  лежит в основе широко распространенной практики управления по целям (Management by Objectives - MBО), которая является хорошим примером прикладного использования теории. В основе этого процесса лежит достижение согласия между руководителем и подчиненным по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы. Управление по целям призвано оказывать влияние на мотивацию работников через установление тесной связи между индивидуальными целями и целями подразделения (предприятия).

       Центральная идея управления  по целям заключается в том, что совместная (руководителя и подчиненного) постановка целей и планирование путей их достижения обеспечивает в последующем более высокую вовлеченность сотрудников в работу по реализации намеченного, чем в том случае, когда руководители в одностороннем порядке определяют цели и навязывают их подчиненным.

       Большое значение имеет и доверие  руководителя к способностям  работника. Показано, что если  начальник доверяет способностям  работников, они ставят перед  собой более высокие цели, которые  ведут к более высокой производительности. Одна из форм поддержки - выражение признательности работникам за достижение целей.