2.2. Внутренняя мотивация. Нематериальное стимулирование. 

      Внутренняя  мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Это то, почему работник вкладывает свои усилия, почему  действует изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Все это ради изменения своей жизни, жизни других людей к лучшему. Внутренняя мотивация - это то, что поддерживает работника и не дает «потухнуть» в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает действовать.

      Внутренняя  мотивация - это:

• мечта, самореализация
• идеи, творчество
• самоутверждение
• убежденность
• любопытство
• здоровье
• нужность кому-то
• личностный рост
• потребность в общении 

      Заработная  плата, премия – это вещи, которые  в общественном понимании  составляют основу привлекательной работы. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание  своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая.

      В связи с этим напрашивается мысль, что такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

      Нематериальная  мотивация – это создание благоприятных условий работы, установление хороших отношений в коллективе, участие работников в принятии решений и др., чувство удовлетворения, что побуждает к добросовестному труду, улучшению результатов работы.

      В научной литературе достаточно много сторонников такого же мнения; причем удивительно, что основные теории мотивации были разработаны еще более чем полвека назад, однако до сих пор признаются психологами в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной действительности.

      Во  втором пункте первой главы мы рассматривали  теорию мотивации Герцберга, следует  отметить , что  в его классификации  присутствует всего лишь один материальный фактор – заработок, который относится  к группе генетических . Все остальное – нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой. Трудно согласиться работать, пусть даже за привлекательную плату, на предприятии в котором работника не устраивает ни рабочее место, ни стиль руководства( манера общения начальника с подчиненным), отсутствие «социального пакета», где нет возможности самореализации и карьерного роста и т.д.

      Директор  по работе с персоналом фирмы КапиталСтрой  А. Бахарев¹⁰ , предлагает для нематериальной мотивации выделять следующие инструменты:

1. корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

      К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

• миссия компании (общая философия и политика);
• базовые цели (стратегия компании);
• этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);
• корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

2. социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

3. внутрифирменные коммуникации - могут быть реализованы посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи.
4. соревнование - это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

      Очевидно, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

      Карьерный рост и кадровые перестановки

      Мотивирующий  эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании  с индивидуальными беседами с  сотрудниками известен большинству  руководителей ¹¹

      Не  совсем верным будет отнесение этого пункта к чистому виду нематериального стимулирования. Дело в том, что карьерный рост в сознании подавляющего большинства людей ассоциируется прежде всего с большей заработной платой и бонусами.

      Но  действительно есть в карьерном  росте и важнейший момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей)¹²

      Особенно  действенным это является для менеджеров среднего звена, ведь чем выше уровень бизнесмена или менеджера, значительнее сила его личности, тем большую роль в его системе мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире.¹³ Поэтому расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

      Корпоративные мероприятия - один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

      Корпоративные мероприятия интересны тем, что  удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. НО! при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку.

      Напротив, профессионально организованные развлечения  с проработанной «идеологической  подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который  при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические  и – опосредованно – материальные дивиденды¹⁴

      Общение и отношения в  коллективе, корпоративная  культура

      Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой  в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

      Описанный выше эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности»¹⁵.

      Данный  пример еще раз показывает, что  особую важность приобретает грамотная  политика компании в выстраивании корпоративной  культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам  будет приятно и комфортно  работать.

      Бизнес-консультант Грегори Смит пишет: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность – это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней» ¹⁶.

      Имидж фирмы, корпоративная  символика и аксессуары

      Известно, что наличие такого арсенала нередко  весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

      Какой из вышеназванных видов нематериального  стимулирования будет действенным  для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника.

Глава 3. Управление на предприятии ОАО «ВогаУрал Транс».

    3.1. Характеристика ОАО «ВолгаУралТранс»

      В декабре 1952 года в г. Ульяновске на базе Стройтреста №39 была организована контора железнодорожных перевозок. В последствии было много изменений и теперь, организованная когда-то контора стала ОАО «ВолгаУралТранс», которая во главе с генеральным директором Г.М. Третьяковым, предлагает комплекс услуг на железнодорожном транспорте¹⁷:

      Транспортно-экспедиционное обслуживание.

• Организация повагонных и контейнерных отправок грузов в любых видах сообщений, в том числе в смешанном.
• Организация погрузо-разгрузочных работ своими силами на станциях Самара, Безымянка, Самарка, Средневолжская, Алексеевская, Кряж, Чапаевск, Тольятти, Жигулёвское Море, Химическая, Ульяновск, Саранск, Пенза-3, Пенза-4, Оренбург.
• Предоставление мест погрузки, выгрузки (открытые площадки, крытые рампы, повышенные пути для навалочных грузов).
• Изготовление и согласование чертежей погрузки, подготовка груза к отправке на терминально-складском комплексе «КРАСНОЕ ОЗЕРО» (станция Самарка).
• Сопутствующие услуги (таможня, страхование, слежение за продвижением и др.)