Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

ify">     Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей.

     Рыночная  власть поставщиков и ее влияние  на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации  для обеспечения деятельности вынуждены  закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями. 

     Текущий анализ состояния отрасли туризма  в Пскове с использованием пяти рыночных сил показал следующее: 

1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций:

– эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги;

– значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;

– существующие предпочтения потребителей, их привязанность  к действующим торговым знакам на туристские услуги;

– наличие  продуктовой дифференциации (способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).

2. Рыночная  власть потребителей:

– трудность  найти подобные туристские услуги у  конкурирующих организаций;

– уникальность предлагаемых туристских услуг;

– стабилизация цен на туристские услуги.

3. Рыночная  власть поставщиков:

– хорошо отлаженная система отношений при  организации чартерных авиарейсов;

– гибкие и отлаженные отношения с хотельерами;

– отсутствие трудностей в снабжении туристических  организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.

4. Рост  рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций:

– индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;

– малочисленность  туристических организаций, оказывающих подобные услуги;

– отсутствие иностранных организаций, оказывающих  услуги по данным направлениям.

5. Угроза  появления услуг – заменителей:

– отсутствие склонности потребителей к услугам - заменителям;

– высокая  стоимость переключения на другие услуги.

Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая.  

 

III Часть. Методы решения проблем в туристической отрасли в Пскове по модели  конкуренции М.Портера  

     Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента.

     Анализ  отрасли с использованием «пяти  сил конкуренции» дает возможность  определения состояния конкуренции  в отрасли на текущий момент и  в долгосрочной перспективе. Теория эволюции отрасли базируется на концепции жизненного цикла продукции (отрасли) и теории кривой опыта. Согласно концепции жизненного цикла отрасли (также как и товары) могут быть зарождающимися, растущими, зрелыми и отраслями, переживающими спад. Для исследования поведения пяти рыночных сил, прежде всего, необходимо установить, в какой стадии развития находится отрасль. Теория опытной кривой основывается на предположении о зависимости затрат организации от объема производства и рыночной доли организации.

 

Вывод

     Таким образом, применяя модель пяти сил Портера  для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

     Модель  Портера позволяет сделать следующий  вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать  такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

     Модель  пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции  в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. 
Список использованной литературы 

1. Фляйшер  К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.

2. Голубков  Е.П. Основы Маркетинга: Учебник.  – 2-е изд., перер. и доп. –  М.: Издательство «Финпресс», 2003.

3. Лапин  А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.

4. Маркова  В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент: Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2001.

5. Котлер  Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг.  Гостеприимство. Туризм: Учебник для  вузов.- 2-е изд., перераб. и доп.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

6. Моисеева  Н.К. Стратегическое управление  туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы  и статистика, 2000.

7. Баумгартен Л.В журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2007