Данный  коэффициент характеризует рентабельность предприятия, то есть общий доход получаемый от всех видов деятельности по отношению к общей стоимости имущества или капитала. Но этот коэффициент не учитывает расходов, связанных с налогом на прибыль, который уменьшит рентабельность, так как балансовая прибыль уменьшается на сумму налога.

    Экономическая рентабельность по чистой прибыли 

;

= 3336 / 38829 * 100 = 8,59%. 

    Для получения более объективной информации рассчитывают коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли, так как именно чистая прибыль остается в распоряжении предприятия и характеризует его доходность. 
 

Балансовая  прибыль на 1 рубль оборота ; 

= 4262 / 145030 = 0,0293. 

    Данный  коэффициент рассчитывается на начало и конец года, чтобы проследить динамику роста или падения прибыли  на 1 руб. реализованной продукции  и сделать соответствующие выводы. 

    Чистая прибыль на 1 рубль оборота ;  

=3336 / 145030 = 0,0230. 

    Этот  показатель также рассчитывается на начало и конец года. Но он более объективно характеризует эффективность предприятия. 

    Оборачиваемость займов ; 

= 145030 / 6500 = 22,31. 

    Данный  показатель наиболее интересен кредиторам, так как он характеризует эффективность вложения средств. Но он также характеризует целесообразность привлечения данного вида инвестиций, что представляет интерес для финансовых служб предприятия. 

    Оборачиваемость дебиторской задолженности  

;

= 145030 / 3176 = 45,66. 

    Данный  показатель также рассчитывается на начало и конец периода. Нормальным считается если этот коэффициент  не меньше 8 (45дней).

    Из  Таблицы  (см. приложение Д) видно, что предприятие наращивает объем реализации в стоимостном выражении, что само по себе положительно характеризует его деятельность. По сравнению с 2003 г. выручка возросла на 11,45% и составила в 2004 г. 145 030 тыс. руб. При этом величина активов снизилась почти на 6%, что свидетельствует об эффективном использовании имущества. В 2005 г. темп прироста выручки значительно увеличился и составил 65,79% относительно уровня 2004 г. Этому способствовало увеличение активов на 23,24% по сравнению с 2004 г. Для большей сопоставимости показателей выручки необходимо скорректировать их величины в соответствии с индексом инфляции, а также сравнить объемы выпуска (реализации) в натуральных измерителях.

    На  протяжении рассматриваемого периода  ООО «Волжский бисквит» работало без убытков, обеспечивая относительно стабильную невысокую величину прибыли. Это обусловливает достаточно низкий уровень рентабельности. На конец 2005 г. общая рентабельность капитала составила 10,30%, при этом экономическая рентабельность по чистой прибыли - только 8,42%. Рентабельность продаж (не отражена в таблице), рассчитываемая по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости, снизилась с 4,57% в 2003 г. до 3,25% в 2005 г. Также снизились показатели прибыли на 1 руб. оборота, которые составили на конец 2005 г. 1-2 коп. на рубль выручки.

    Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую оборачиваемость. В то же время резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась кредиторская задолженность. В 2004 г. прирост составил 6 132 тыс. руб. или 66,80%, а в 2005 г. - 10 539 тыс. руб. или 68,83%. Доля кредиторской задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в начале 2004 г. до 55,68% на конец 2005 г. Тенденция увеличения кредиторской задолженности четко прослеживается на фоне снижения суммы займов, в том числе полном отказе в 2005 г. от долгосрочного кредитования. Очевидно, что данная структура заемных средств крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде. На лицо резкая разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности.

    Данные  обстоятельства позволяют сделать  вывод о высоком риске неплатежеспособности предприятия.

     Значение  данного показателя в большой  степени обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота средств анализируемой организации. В ходе внутреннего анализа структуры активов следует выяснить причины резкого изменения коэффициента (если это имеет место) за отчетный период.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Совершенствование  структуры управления  ООО «Волжский  бисквит»

3.1 Специфика стратегического  управления изменениями  организационной  структуры предприятия

    Одна  из важных задач по выводу предприятия  из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

    Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

    Основными составляющими потенциала организационной  структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

    Прежде  всего руководителю необходимо вначале  выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

    Начальный этап этой работы — постановка лично  руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

    Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

    Внутренние  условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

    Руководителю  следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

    Современное состояние финансового рынка  страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

    Стратегическое  управление предъявляет более высокие  требования к компетентности и наличию  предпринимательских качеств у  руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

    Руководитель  должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

    Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

    Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств  со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

    Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

    При этом значительно увеличивается  роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

    Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

    Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.

    Вместе  с функциями прогнозирования  и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

    Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить  на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

    В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.