Методы разрешения конфликтов

Сотрудничество. Управляя конфликтом, менеджер может подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем. Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие. Если существующие между сторонами противоречия носят слишком серьезный характер, то сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем временного урегулирования конфликта.           

 

 

 

 

 3. Методы разрешения  конфликтов

 

Авторитарный метод. Использование авторитарных методов руководства – наиболее «старый» и часто используемый метод разрешения конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы, распоряжения, директивы и т.д. Подчиненные обычно выполняют решения высшего руководства вне зависимости от того, согласны они с этим решением или нет. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствий. Если же причины конфликта не ликвидированы, то существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в организации возникнет вновь. 
            Переговоры. Процесс переговоров – это широко применяемый, но тем не менее не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику. Иногда они конкурируют, используя силу или  угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны.

Принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшийся ситуации.  
                 Посредничество. Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации. Посредник может  снизить степень напряженности, разъединив враждующие стороны, и привнести объективность в процессе обсуждения возникшей проблемы и поиска компромиссного решения, вновь сведя их вместе. Широкое распространение данный метод урегулирования конфликтов получил при разрешении трудовых споров и многих других вопросов.

Арбитраж является альтернативой прямым переговорам. В некоторых случаях конфликтующие стороны не в состоянии разрешить существующие между ними противоречия путем прямых переговоров. Такие ситуации характерны для постоянно конфликтующих между собой групп, а также групп, во главе которых стоят менеджеры одинакового ранга. В ходе конфликта группы могут достичь той стадии, когда их разногласия примут необратимый характер. Тогда, не допуская перерастания конфликта в продолжительное противоборство, предпочтительно обратиться к внешнему посреднику ( например, менеджеру более высокого уровня). В этом случае посредник исполняет роль арбитра: он работает с обеими сторонами, изучает обстоятельства конфликта, а затем выносит обязательное для всех сторон решение. Преимущество подобного метода заключается в том, что конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести прямые переговоры друг с другом, что чревато усилением иррациональности конфликта. После принятия решения, предложенного арбитром, обе группы вновь могут вернуться к работе на основе взаимного сотрудничества.

Интегральный метод  решения конфликта - это метод совместного принятия решений, использующий подходы рассмотренных методов разрешения конфликтных ситуаций. В основе данного метода лежит предположение, что существует решение вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся ситуации, ставя на первое место суть проблемы, а не свои взаимоотношения.  
            Правильное определение сути проблемы требует, чтобы в процессе обсуждения было исключено высказывание точки зрения только одной стороной. Необходимо, чтобы участники совместно определили причину конфликта и выявили факторы, препятствующие его разрешению. Стороны должны коллективно определить все возможные пути решения проблемы, сформировав исчерпывающий список различных вариантов. При этом могут использовать предложение третьей стороны.

         Когда все альтернативные пути разрешения конфликта выявлены, необходимо их оценить. Основными критериями оценки альтернатив будут являться:

Приемлемость решения (будет ли оно устраивать каждую из сторон); 
          Качество решения (позволит ли оно достичь желаемого результата). 
Интегральный метод решения конфликта базируется на учете эмоционального состояния участников, их взглядов и суждений, ориентируется на взаимоуважение позиций и поиск взаимоприемлемого решения. 
 
           3.1. Инструменты решения конфликтов 

Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять причины возникновения.  
               Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и достижение которых возможно только за счет их объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в результате усилий только одной группы и по своей иерархии превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в конфликт.                 

Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет  тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивает грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению неопределенности способствуют графики работы и должностные инструкции, определяющие круг обязанностей каждого работающего в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто за что отвечает и кто когда выходит на работу.               

Обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация кадров ( перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников. Кроме того, ротация очень полезна в преддверии серьезных изменений в деятельности компании, так как новые проекты, программы могут явиться причиной возникновения конфликтов. Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.                 

Совершенствование системы вознаграждений. Развитая система поощрений резко сокращает возможность возникновения конфликтных ситуаций. Для поощрения сотрудников руководство использует систему материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.). 
                  Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще. Например, в одном из ресторанов поварам не нравилось, что официанты делали заказы, т.е. давали им указание, что готовить клиентам. Повара считали, что официанты занимают более низкую по сравнению с ними ступень служебной лестницы и поэтому не могут им указывать, что надо делать. Проблема была решена следующим образом: официанты стали прикреплять выписанные заказы на специальную вращающуюся доску, не вступая при этом в прямой контакт с поварами. В другой ситуации, когда стороны независимы друг от друга, связь между ними должна быть усилена во избежание возможного конфликта. Каждая сторона должна предоставлять другой стороне всю необходимую для принятия правильного решения информацию. Например, отделу продаж  требуются данные от производственного отдела по планируемому объему производства нового товара и данные о сроках поставки, чтобы разработать грамотную программу вывода товара на рынок.

              Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Заключение.  
 
        Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни и представляют собой естественное событие, даже если не всегда превращаются в сражение. Поведение людей при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом или организационном уровне достаточно часто ведет к возникновению конфликтов.

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планов и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить. 
         Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Например, компания может иметь множество целей, не все из которых являются совместимыми. Между руководителями и аудиторами возникает конфликт ввиду того, что работа одной группы людей создает проблемы для другой.

   Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Третья точка зрения заключается в том, что некоторый уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты.

    В настоящее время многие эксперты подчеркивают необходимость анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиций «затраты – прибыль» с целью последующей разработки механизмов управления конфликтами. 
                

 

 

 Список литературы

 

1.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.-216 с.

2.Бреддик У. Менеджмент в организации.  М.: Инфра - М, 2008. 
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2009. 
4.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2011. 
5.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М., 2001.