Методы экспертных оценок

y">     Собранные мнения экспертов обрабатываются как  количественно (численные данные), так  и качественно (содержательная информация). При этом используются различные  способы. Необходимо отметить, что при  наличии численных данных для решения вопросов, имеющих достаточный информационный материал, применяются в основном методы усреднения экспертных суждений. Однако даже при имеющихся численных данных, но при недоста-точности информации по решаемому вопросу (что нередко бывает мри исследовании СУ) наряду с количественными методами обработки экспертных данных используются также методы качественного анализа и синтеза.

     При этом следует помнить, что мнения экспертов часто совпадают не полностью, поэтому необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и устанавливать причины несовпадения суждений.

     При ранжировании объектов эксперты обычно расходятся во мнениях по решаемой проблеме. В связи с этим возникает необходимость количественной оценки степени согласия экспертов. Получение количественной меры согласованности мнений экспертов позволяет более обоснованно интерпретировать причины в расхождении мнений.

     В настоящее время известны две  меры согласованности мнений группы экспертов: дисперсионный и энтропийный коэффициенты конкордации. 
 

     Глава 2 Методы экспертных оценок на примере  ОАО «УАЗ» 

     В современных условиях оценка персонала  является одним из важнейших элементов  системы управления, на ее основе руководители принимают соответствующие решения в отношении своих сотрудников. От того, насколько информация, полученная в рамках оценочных мероприятий, будет качественной и надежной, в конечном счете зависит эффективность принимаемого решения.

     Большое значение оценки персонала предприятия  обусловлено и тем, что она связывает все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (кадровому планированию, отбору, развитию работников, стимулированию труда, трудовым перемещениям и др.), не проводя оценку соответствующих характеристик сотрудников предприятия.

       Рассмотрим практический опыт  оценки персонала на одном  из крупнейших российских промышленных  предприятий ОАО «УАЗ».

     В качестве основной формы рассматриваемого процесса на протяжении многих лет применялась аттестация сотрудников. Проведение аттестации характеризовалось достаточно простой схемой. Непосредственный начальник работника составлял на него характеристику. За этим следовало заседание аттестационной комиссии, которая только на основании оценки руководителя (характеристики) принимала решение о соответствии (несоответствии) сотрудника занимаемой должности. Ни о каких других экспертах (кроме руководителя работника) не было и речи. Результаты такой аттестации не давали достаточно обоснованной информации по совершенствованию работы с кадрами, т. е. аттестация носила чисто формальный характер, не было системного подхода к данному мероприятию, заинтересованности в получении достоверных результатов. Выводы аттестационной комиссии фиксировались в личных делах работников и не находили дальнейшего применения для повышения качества персонала. С приходом нового собственника и команды руководителей в ОАО «УАЗ» изменилось отношение к персоналу, который стал рассматриваться как наиболее важный ресурс развития. Поэтому проблемам, связанным с работниками, стало уделяться больше внимания, а система оценки персонала претерпела значительные эволюционные изменения. В 2002 г. в Дирекции по персоналу был создан отдел анализа персонала с целью формирования системы оценки персонала, анализа полученных в результате оценки данных и эффективного их использования. В тот период руководством была поставлена задача: провести оценку руководителей, специалистов и служащих в форме аттестации с использованием нового метода, в качестве которого нами был выбран метод экспертной оценки.

       Итак, под аттестацией мы понимаем  процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков,  деловых и личностных качеств  работника, качества трудовой  деятельности и ее результатов и установления их соответствия (несоответствия) требованиям занимаемой должности. Целью проведения аттестации в ОАО «УАЗ» является повышение эффективности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и деятельности всей организации.

     Аттестации  подлежат все руководители, специалисты  и служащие ОАО «УАЗ», за исключением:

     - работников, проработавших в занимаемой  должности менее одного года;

     - беременных женщин; женщин и одиноких  мужчин, имеющих детей в возрасте  до трех лет.

       Аттестация в ОАО «УАЗ» проводится периодически, один раз в три года. Сроки проведения аттестации утверждаются приказом генерального директора ОАО «УАЗ». График проведения аттестации составляется Дирекцией по персоналу и утверждается директором по персоналу. В графике указываются сроки проведения аттестации в структурных подразделениях. График проведения аттестации доводится до сведения работников не позднее чем за два месяца до заседания аттестационной комиссии.

     Для проведения аттестации в каждом структурном  подразделении ОАО «УАЗ» создаются аттестационные комиссии. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря, представителя выборного профсоюзного органа и других членов комиссии. Рекомендуется включать в аттестационную комиссию не более девяти человек. Кроме того, в состав комиссии могут привлекаться эксперты, не участвующие в голосовании.

     Решение аттестационной комиссии принимается  большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Комиссия правомочна решать вопросы в том случае, если на заседании присутствует не менее двух третей ее членов. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого сотрудника.

     Кроме того, директором по персоналу формируется  Центральная аттестационная комиссия для аттестации руководителей высшего звена управления (заместителей директоров, управляющих производствами, начальников управлений и центров). В ее состав включаются все функциональные директора ОАО «УАЗ».

     В случае, если аттестуемый работник не принял участия в аттестационных мероприятиях без уважительной причины, аттестационная комиссия правомочна проводить обсуждение без участия аттестуемого. Уважительными причинами являются: болезнь, командировка, отпуск, учеба.

     На  стадии подготовки к аттестации на предприятии была сформирована рабочая группа, состоящая из руководителей структурных подразделений и сотрудников Дирекции по персоналу. Группа решила, что в рамках оценочных мероприятий перед собственно аттестацией необходимо оценить наиболее важные характеристики персонала, в качестве которых были определены следующие:

     1. Профессиональные знания и умения.

     2. Уровень качества работы.

     3. Своевременность выполнения заданий.

     4. Инициативность в нововведениях.

     5. Сложность выполняемых работ.

     Для определения степени выраженности деловых качеств сотрудников нами применяется экспертная оценка - метод групповой оценки работников, основанный на опросе его руководителей и лиц одинакового должностного статуса. Кроме того, проводится самооценка работника. Для участия в группе экспертов отбираются компетентные работники:

     - имеющие с оцениваемым высокий  уровень коммуникативно-деловых  связей;

     - совместно проработавшие не менее  года;

     - не состоящие в родственных  отношениях.

       Количественный состав экспертных  групп четыре человека плюс  сам оцениваемый сотрудник.

     В целях регламентации проведения аттестации был разработан порядок осуществления данного процесса:

     1 этап (подготовительный):

     1.1. Издание приказа генерального  директора по заводу о проведении  аттестации; доведение приказа и  графика проведения аттестации до руководителей всех структурных подразделений под роспись.

     1.2. Назначение распоряжением руководителя  каждого структурного подразделения  ответственного за проведение  аттестационных мероприятий (координатора) и формирование состава аттестационной комиссии.

     1.3. Проведение специалистами отдела  анализа персонала Дирекции по  персоналу семинара по обучению  координаторов процедуре оценочных  мероприятий.

     1.4. Составление координатором плана  мероприятий по проведению аттестации, утверждение его руководителем структурного подразделения и информирование аттестуемых.

     1.5. Сформированы и утверждены руководителями структурных подразделений списки работников, подлежащих аттестации, и работников, не подлежащих аттестации, с четким обоснованием причин, по которым данный работник не подлежит аттестации, и предоставление списков в отдел анализа персонала (в обязательном порядке на электронных и бумажных носителях) в течение семи рабочих дней с момента получения приказа о проведении аттестации.

     1.6. Составление списков экспертных групп и их утверждение руководителем структурного подразделения.

      2 этап (оценка):

     2.1. Составление непосредственным руководителем  характеристики на аттестуемого  работника с занесением ее  в оценочный лист.

     2.2. Организация и проведение координатором экспертной оценки персонала. Максимальный срок проведения мероприятий - пять рабочих дней.

     Членами экспертных групп оцениваются деловые  качества руководителей, специалистов и служащих ОАО «УАЗ». Каждый эксперт  заполняет опросные листы на аттестуемого сотрудника, руководствуясь только своим мнением, в соответствии с предложенной инструкцией и шкалой. Кроме того, осуществляется самооценка работника, т. е. заполнение опросного листа самим аттестуемым по тем же качествам.

     2.3. Координаторы передают заполненные опросные листы в отдел анализа персонала Дирекции по персоналу для определения степени выраженности каждого делового качества у аттестуемого работника; результаты подсчета заносятся в таблицу в оценочном листе.

     Средний балл по каждому деловому качеству работника рассчитывается как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов по данному деловому качеству работника, т. е. по формуле:

       СБ=(01+02+...+0п):п,

     где СБ - средний балл выраженности делового качества,

     0i - оценка (в баллах) делового качества, поставленная i-м экспертом (i = 1,2,...n),

     n - количество экспертов.

       На основании полученных средних  баллов определяется степень  выраженности каждого делового  качества оцениваемого сотрудника  в соответствии с таблицей.

     Степень выраженности делового качества оцениваемого сотрудника:

     Средний балл  до 2,4 -   Качество не выражено

     Средний балл 2,5 - 3,4 - Качество выражено слабо 

     Средний балл 3,5 - 4,4 - Качество выражено достаточно

     Средний балл 4,5 - 5,0 - Качество выражено высоко

     2.4. Передача отделом анализа персонала заполненных оценочных листов в аттестационную комиссию структурного подразделения (не позднее чем за две недели до заседания аттестационной комиссии) для ознакомления с ними аттестуемых работников под роспись.

      3 этап (заседание аттестационной комиссии):

     3.1. Изучение аттестационной комиссией  оценочных листов, заслушивание  мнения непосредственного руководителя  аттестуемого работника, проведение  собеседования с аттестуемым,  обсуждение полученных выводов  и их утверждение голосованием.

     3.2. Формулирование аттестационной  комиссией по результатам голосования  окончательных выводов и рекомендаций  с занесением их в аттестационный  лист.

     Аттестационная  комиссия по результатам голосования  может дать следующую оценку работы аттестуемого:

     а) соответствует занимаемой должности;

     б) соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией  через год;

     в) не соответствует занимаемой должности.

     Также комиссия может внести следующие рекомендации:

     - об увеличении должностного оклада;

     - о переводе сотрудника на другую  должность;

     - о приоритетных направлениях  развития;

     - о зачислении сотрудника в  кадровый резерв.

     3.3. Доведение координатором непосредственно  после проведения аттестации выводов и решений аттестационной комиссии до аттестуемых и их руководителей под роспись.

     3.4. Передача координатором аттестационных  листов в отдел анализа персонала.

     3.5. По завершении аттестации отдел  анализа персонала Дирекции осуществляет статистическую обработку данных по всем аттестованным работникам с составлением сводного отчета, после чего аттестационные листы помещаются в личные дела сотрудников.