Методы и модели оценки риска в принятии решений

Сравнение показало, что и исследуемое предприятие, и его конкурент имеют как сильные, так и слабые стороны деятельности. Сильными сторонами деятельности ООО «Кристалл» являются:

- большой  опыт работы компании на российском  рынке (больше 7 лет);

- известность  торговой марки владельцам розничных  точек;

- широкий  ассортимент продукции по каждой  группе товаров;

- предоставление  товарной продукции в кредит.

А у  конкурирующей организации - ООО  «Ароматный мир» выявлены следующие сильные стороны:

- наличие  эксклюзивной алкогольной продукции;

- высокий  профессионализм сотрудников;

- широкий  ассортимент продукции по отдельным  группам товаров.

Конечно, управленческие решения менеджеров ООО «Кристалл» должны быть прежде всего направлены на усиление сильных позиций компании.

Анализ  слабых сторон исследуемой организации и её конкурента показал, что имеются общие для обеих компаний слабые стороны.

Но особое внимание менеджерам ООО «Кристалл» необходимо обратить на следующие слабые стороны:

- отсутствие  стратегии фирмы;

- ужесточение  конкуренции за счет увеличение  количества компаний;

- недостаточный  уровень квалификации и высокая  текучесть торгового персонала,  в связи с чем возникает  необходимость значительных финансовых  затрат, связанных с обучением  и удержанием квалифицированных  сотрудников.

2.1.3 Основные проблемы организации ООО «Кристалл»

На ее основании предыдущего пункта были выявлены следующие проблемы функционирования ООО «Кристалл»:

- отсутствие  стратегии фирмы;

- ужесточение  конкуренции за счет увеличение  количества компаний;

- недостаточный  уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников;

- слабая  мотивация персонала.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Построим  таблицу проблем исследуемого предприятия и наметим пути их решения (рис 2.8).

Рис. 2.8. Проблемы исследуемого предприятия

2.2 Оценка эффективности в выборе стратегий снижения риска в деятельности менеджера ООО «Кристалл»

На основании  анализа деятельности предприятия  была выявлена наиболее важная, на наш  взгляд для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с отсутствием в структуре управления предприятием службы риск - менеджмента.

Остановимся более подробно на необходимых изменениях принципов работы менеджеров фирмы. Для этого разработаем дерево решений выявленных проблем.

Для более  эффективного решения выявленных в деятельности ООО «Кристалл» проблемы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1 Разработать  стратегические подходы менеджера  фирмы к решенитекущих задач,  основанных на разработке стратегии фирмы.

2 Принять  как основную в системе мотивации  деятельности персонала программу  материальной заинтересованности  персонала в повышении объемов  продаж и премирования по результатам  деятельности фирмы за каждый  квартал.

3 Расширить  систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4 Установить  ценовую политику по системе  «издержки плюс».

5 Провести  исследование рынка слабо- и  алгогольной продукции и покупательских  предпочтений, после чего переработать  ассортимент предлагаемой продукции в соответствии с результатами исследований.

При этом критерием оценки эффективности  решения поставленной проблемы будет  являться создание такой стратегия  менеджера на предприятии, в результате которой вся поставляемая продукция  будет реализована за заранее установленный период с максимальной прибылью.

Концетуально  систему риск - менеджмента можно  определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство ( в бизнес - организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объяктам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск - менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес - культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персанал, менеджеры и бизнес - единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инстументы и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного кправления рисками всей организации.

Специфика функционирования фирмы в рыночных условиях заключается в том, что  периодически приходитсяя заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектирования и создания организационных структур, систем и процессов управления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.

Интегрированный подход кажется более действительным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали структуры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие структуры предствавляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии урпавления. Поэтому интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-единиц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозависимы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной единице, могут легко применяться к другим единицам.

Общим при реализации интегрированного подхода  является, прежде всего само отношение  менеджмента к риску. При интегрированном подходе риск рассматривается в большей степени как дополнительные возможности в развитии предприятия и возможности в получении новых прибылей, а не как угрозы, которых следует тщательно избегать. Менеджмент, ориентирующийся на интегрированный подход, видит в риске приобретение дополнительного конкурентного преимущества путем фокусировки усилий на ключевых факторах успеха и улучшенном оперативном управлении. При этом реализуемые на практике бизнес- действия не только сосредоточиваются на финансах, но и охватывают также все возможности действий организации.

Рассеянный  подход применяется, когда факторы  риска существенно отличны для  функциональных и «производственных» единиц, которые работают весьма независимо. При подобном подходе отсутствуют любые направленные усилия по исследованию рисков организации в совокупности или типичные методы, годные для всех производственных единиц. Предельно рассеянный подход к управлению рисками позволяет каждой функциональной или каждой бизнес - единице создавать собственное информационное поле и собственный язык для управления рисками, а также собственные инструменты и методы.

В каждой организации менеджмент должен самостоятельно решить, каким должен быть их подход к риску. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. Пути совершенствования системы управления, направленные на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Кристалл»

Выработка подходов преодоления рисковых ситуаций предопределяет необходимость разработки определенного плана. План направляет действия менеджера на принятие компанией достаточных мер по сведению рисков к минимуму, отражает нахождения путей их смягчения внутри компании и затем использования страхования для покрытия любых рисков, которые нельзя нейтрализовать иными способами.

1. Обеспечение всесторонней информированности.

Подготовка  определенного решения требует  обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение менеджером характера и последствий реализованного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению, ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы.

2. Общая  оценка и классификация материалов.

Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, менеджер сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. В связи с этим, менеджер должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.

3. Изучение  проблемы и ее уяснение.

Необходимо  выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение  конкретности и оперативности.

Если  решение формируется и вырабатывается группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Роль менеджера состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение  альтернативных вариантов решения.

Определяя выбор альтернативных вариантов  решения проблемы, менеджер, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. возможности, которые представляет ему данная ситуация.