У ряда  социологов можно встретить  мнение, что среди названных функций трудно выделить главные  и второстепенные, что значения функций колеблются в зависимости от внешних и внутренних  факторов групповой деятельности и т.д.

   Для неформального лидера инструментального  типа мы выделили две главные функции – установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы.

   Для успешного выполнения  этих и  остальных функций необходимо создать  особые условия  восприятия личности лидера всеми остальными членами группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я»; он «подобен большинству из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы.

   Вместе  с тем лидировать в группе может  только тот, кто «один из нас, но в  чем-то лучший из нас». Таким образом, феномен лидерства неразрывно связан со свойствами личности лидера и остальных  членов группы. Поскольку свойства личности, которые выделяют данного человека в производственном коллективе, могут не иметь существенного значения в других малых социальных группах, статус лидера, как, впрочем, и все другие социометрические  категории, оказывается ситуационным и функциональным. (7)

   Стиль лидерства

Эффективность руководства в значительной степени  зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются “стабильно появляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся  под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». (2)

Эффективное лидерство 

   Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно  задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

   Признается, что лидерским способностям и  умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или организациях, помогающий развивать эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умения, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.(1)

   Сила  лидерского влияния прямо пропорциональна  степени принятия последователем того, что лидер  предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

   Выделяются  четыре основные подхода, объясняющих, что делает лидера эффективным: поведенческий, ситуационный, теория черт, теория власти и влияния.

Характерные черты руководителя 

   В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные черты — это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматривались руководители, достигшие самых высоких постов, т. е. они ориентировались на изучение великого человека. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями.

   Кроме характерных особенностей ученые анализировали  роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и его «войском».(1)

Автократический и демократический  типы лидеров 

   В зависимости от личности руководителя и производственной ситуации в организациях могут применяться различные, но одинаково успешные стили лидерства (5).

   Один  из ориентированных на анализ характерных  черт руководителя подходов состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

   Те, кто считает, что демократичный  или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем  авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так: 

   Существо  их утверждения состоит в той, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.(3)

   Однако  имеется множество хорошо документированных  ситуаций, где благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных.

   У демократичного стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

   Совершенно  очевидно, что соотношение между  стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.9#0

   Первые  исследования в этом направлении  были проведены Куртом Левином и  его коллегами в Университете штата Айова. Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают  одинаково интенсивные усилия как в присутствии лидера,  так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.(1)

   Данное  исследование исходило из предложения, что руководители применяют  либо демократический, либо автократический  стиль. Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии  решений. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого (см. рис. 1). 

    Руководство,                                                                                                Руководство, ориентированное                                                                                                      ориентированное на «босса»                                                                                                                    на подчиненных 

Менеджер          Менеджер          Менеджер          Менеджер            Менеджер           Менеджер        Менеджер

принимает         «проводит»        выдвигает            предлагает           формулирует      определяет      определяет

решение             (путем                идеи                      вариант                проблему,           условия            условия, в

и объявляет        убеждения)       и предлагает        решения                изучает              и предлагает    которых его

о нем               решение            их обсуждение        проблемы             предложения       группе             подчиненные

                                                                                                             и принимает       принять           имеют право

                                                                                                              решение              решение          принятия                                                                                                                                                                                                                                                 

                                                                                                                                                                   самостоя-

                                                                                                                                                                    тельных

                                                                                                                                                                    решений

 
   Источник: Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, May—June 1973.

   Рис. 1 Континуум лидерства 

   В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Р. Таннен-баум и У. Шмидт  предположили, что степень ориентации руководства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).

   Ситуационные  подходы к эффективному лидерству

   Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Герси и Бланчарда и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.