Лидерство в организации: исследование и развитие

     2. Лидерами рождаются. Можно приобрести  навыки коммуникации, принятия решений,  можно перенять стиль поведения  и сформировать имидж. Но если у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

     У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен успешно работать:

• Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие, уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми общих ценностей;
• Прояснение целей. Это не просто видение, это, скорее, перевод видения в конкретные цели;
• Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;
• Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал. Кроме того, такой лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных направлениях;

     Так же выделяют ряд причин неэффективности  корпоративных программ. Они могут  быть самыми разными, вот только некоторые  из них:

     - неправильно подобранные методы обучения, например, только тренинги или лекции по лидерству;

     - подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров представляет собою стандартный курс по менеджменту;

     - личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми, далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т. е. здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

       О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с 2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше времени, чтобы наверстать отставание от запада. За пять лет многие российские компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные программы.¹

       В России пока не существует специализированных центров развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой интерес к вопросу.  В этой области проводятся исследования, тренинговые компании предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.²

     Лучшая  школа лидерства, на сегодняшний день, — это конкретная задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели, систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы. 

     3.2 Совершенствование организационной культуры

     Обученный, квалифицированный, подготовленный персонал способен быстрее и качественнее решать задачи бизнеса. Обучение персонала в наши дни – не роскошь, а необходимость. Чтобы быть успешнее, чем конкуренты, нужно быть умнее.¹

     В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей организации.

     Потребность – это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда чего-то не хватает.

     Руководителю  целесообразно поразмышлять о потребностях своей бизнес-организации как  бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение  конкурентов. То есть руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала. Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки  зрения успешности профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться  с работающими в организации  специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе скорректировать  цели обучения. Для достижения реальных позитивных результатов необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного бизнес-обучения.

     КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

• набор обучающих программ;
• стоимость программ;
• штат и квалификация тренеров;
• гибкость программ;
• известность и время жизни компании;
• презентация тренингов;
• наличие у компании критериев оценки проведенных тренингов;

                   -    эмоциональное приятие компании.

     КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА:

     - отзывы и рекомендации;

     - профессиональное образование, квалификация;

     - способность планировать;

     - четкость речи;

     - уверенность в себе;

     - предвосхищение проблем;

     Если  в штате бизнес - организации работает внутренний тренер, то выбор нужного обучения согласуется с ним.

     Руководителю  и бизнес - тренеру необходимо  четко представлять, какова требуемая и реальная результативность сотрудников, которых предполагается обучать. Важно понять, в чем источник несовпадения между тем, что требуется от персонала, и тем, как персонал справляется с этими требованиями.

     К источникам расхождения между требуемой  и реальной результативностью сотрудников  могут относиться:

     - факторы среды: распределение  функций, оборудование, условия труда,  организационная структура и.т.д.;

     - факторы мотивации: система оплаты  труда, поощерений и наказаний,  система контроля и обратной связи и.т.д.;

     - уровень знаний, умений, навыков,  качеств и отношений персонала. 

     При анализе источников расхождений  становится понятным, что возможны тренинговые и нетренинговые  решения. Растущие бизнес -показатели успешных компаний свидетельствуют: самого большого успеха добиваются те руководители, кто, поняв проблему, превращают ее в возможность.

     Тренинговые решения направлены на повышение  уровня знаний, умений, навыков, качеств  и отношений персонала. Например, серия тренингов:  
базовый; основной; продвинутый; курсы; мастер-классы; посттренинговое сопровождение; консультирование на рабочем месте и проч.

     Нетренинговые решения направлены на изменение  факторов среды и мотивации. Например: изменение структуры бизнес - организации; пересмотр системы оплаты труда; изменение стиля руководства; обновление оборудования и проч.

     Заметим, что при реализации нетренинговвых решений имеет смысл подкреплять их тренинговыми решениями. Например, изменение структуры бизнес - ораганизации может сопровождаться обучением сотрудников эффективному деловому взаимодействию или командообразованию, а намерение изменить стиль руководства нуждается в тренингах по менеджменту и лидерству.¹

     Подводя итоги, можно сказать, что выбор  нужного обучения, адекватного существующей ситуации и задачам бизнеса, целесообразно  осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе персонала бизнес организации должны произойти в результате тренинга? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Лидерство, как и управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к  решению данной проблемы. Стиль лидерства  напрямую зависит от ситуации. В  некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других, руководитель допускает подчиненных  к участию в решениях производственных проблем, в-третьих, безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

       Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

        Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

     Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение  проблемы эффективного лидерства.

     Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической  обстановке на предприятии и  улучшению  работы каждого сотрудника в отдельности.

     Итак, в число наиболее важных способностей лидера, понимаемых как сочетание  знаний, поведения и опыта; входят: умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности  к организации и мотивации  групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию  наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.¹

     Список  использованной литературы

1. Алексеев  А., Пигалов В. Деловое администрирование  на практике. М., 1993.
2. Андриенко Е.В. Социальная психология: Учебное пособие для студ. высш. пед. учеб. Заведений / под ред. Сластенина В.А.. – М.: Издательский центр «Академия», 2001.
3. Басовский Л.Е Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА, 2002.
4. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С. Научные методы управления Киев, 1990.
5. Веснин В., Основы менеджмента. М., 1996. 
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., МГУ, 1995.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.- М.,1998.
8. Вудюк М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: пер. с англ. – М.: «Дело», 1991
9. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996.
10. Иванникова Н.Н., Кошелев А. Н. Подбор торгового персонала. // Управление персоналом. N12. 2006 год
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн: БГЭУ, 1996.
12. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/ Д. 2004.
13. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/  Под общ. ред. В.Е. Хруцкого – М.1991
14. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб, 2001
15. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие –М. 1999
16. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие – М. 2005.
17. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М. 2006.
18. Лобанов В. США. Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1,1996.
19. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
20. Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2004
21. Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2004
22. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// Менеджмент в      России и за рубежом. № 4. 1998.
23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М. 1998.
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник  -М. 2002.
25. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. –М. «Журнал» «Управление персоналом», 2003.
26. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М. 1999.