Лидерство и власть в системе менеджмента

     При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного  дела и действуют, как правило, более  инициативно и предприимчиво. Таким образом, роль делегирования полномочий заключается в следующем:

     - создаются условия для выработки  и принятия лучших управленческих  решений;

     - делегирование позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов. Он получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных принципиальных вопросов;

     - передача полномочий способствует повышению квалификации сотрудников, использованию их знаний и опыта;

     - выражается доверие руководителя  к подчиненному и резко повышается  ответственность исполнителя. 

     В практической деятельности часто руководители и подчиненные сопротивляются делегированию  полномочий. Причинами этого являются:

     - непонимание важности данного  вопроса и существующие в организации  авторитарные традиции;

     - неумение определить объект делегирования,  отсутствие времени для постановки задач подчиненным;

     - неуверенность руководителей в  себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж;

     - неспособность рисковать, неверие  в возможности подчиненных;

     Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам: нехватка знаний, некомпетентность; страх ответственности  за ошибки; боязнь оказаться умнее  руководителя; перегрузка обязанностями  и формальный подход со стороны администрации (передача тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют).

     Итак, делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Основным аспектом делегирования является децентрализация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.

        3 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ 

         3.1 Понятие управленческого влияния

     В основе руководства людьми находится  влияние, т.е. психологическое (эмоциональное  или рассудочное) воздействие, которое  оказывается на них с целью  изменения поведения в нужную для организации сторону. Данное воздействие побуждает более  эффективно работать, предотвращает  возникновение конфликтов в коллективе.

     Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач.

     3.2 Способы влияния на подчиненных

     Управленческое  воздействие на подчиненных может  быть: пассивное, оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

     Конкретные  способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две большие группы управленческого влияния – эмоциональное  и рассудочное. В группе эмоциональных  средств влияния основное место  занимает «заражение» и подражание.

     «Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

     Подражание  – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

     Подражанию  легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

     В группу способов рассудочного влияния  входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Так, просьба основывается на добровольных не принудительных мотивах; угроза предполагает запугивание, обещание причинить подчиненному зло; подкуп – это склонение подчиненного на свою сторону любыми средствами.

     Приказ  – официальное распоряжение властных органов. Приказы не обсуждают, а  выполняют, иначе следуют негативные последствия. Предполагается, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия. 

      Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения катего-ричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый  не оценивает и не обдумывает предполагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п.

     Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера  мышления, состояния психики в  данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен.

     Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Этот способ прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

     Условиями эффективного убеждения считаются:

- соответствие  его формы уровню развития  личности;

- всесторонность, последовательность и обоснованность  аргументов;

- учет  индивидуальных особенностей убеждаемых;

- использование  как общих принципов, так и  конкретных фактов;

- объективность,  опора на всем известные примеры  и общепризнанные мнения;

- эмоциональность;

- обстоятельность, логичность и доказательность. 
 
 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         4. ЛИДЕРСТВО

        

        

     4.1. Сущность лидерства

     Не  каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может  быть человек, обладающий определенными  качествами. Лидерские качества присутствуют с рождения, но по-разному выражены у разных людей. Процесс становления  лидера невозможен без осознанного  желания.

     Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

     Лидеры  должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать  подчиненных, оказывать им систематическую  помощь, быть для них тренером, наставником. Сотрудники не должны обвиняться в  отклонениях и недостатках, так  как большинство из них являются следствием несовершенства системы  управления. Наказывать надо лишь за халатность и злой умысел.

     Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Он не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Ему присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

       Однако анализ реальных групп  показал, что порой лидером  становится человек, и не обладающий  перечисленными качествами, и, с  другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

     Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней. Лидеры выполняют функции, ожидаемые кол-лективом. Они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.

     По  оценке профессора Р. Келли, успех фирмы  на 20 процентов обусловлен лидером  и на 80 процентов теми, кто следует  за ним. Последние часто также  показывают выдающиеся результаты, так  что лидеры создают других лидеров.

         Лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива.

        Следовательно, лидерство – это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей. А также лидерство – это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по модели «лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

     Отношение лидерства могут совпадать с  формальными полномочиями менеджера. В этом случае соединяются в одном  лице должность и лидерство. Это  идеальная ситуация, к которой  по большому счету должен стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в организации  далеко не руководящий пост. Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми все же обладает. Он как бы управляет  своим примером, убеждением, воодушевлением. Его влияние на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем формального  лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Поэтому умение так построить  отношения с неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность менеджера, - одна из важных сторон искусства управления.