Лекции по "Менеджменту"

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».

Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Дельфи и метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

31. Особенности методов коллективного  решения проблем.

1. Метод номинальной групповой техники ограничивает межличностные коммуникации, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты оцениваются в письменном виде каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники признается возможность индивидуального мышления и обоснования каждым участником своего варианта решения.

2. Метод Дельфи часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой для обеспечения независимости членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут. Разработка решения осуществляется в следующей последовательности:

• членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

• результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

• каждый член группы получает копию этого материала;

• ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

• повторение предыдущих двух шагов столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

3. Когда применяют метод мозговой атаки, то собирают всю группу в одном помещении. До обсуждения все участники должны быть осведомлены о проблеме. Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Предложения не критикуются и не оцениваются во время обсуждения, а анализируются потом централизованно на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

32. Конфликты в организациях: сущность, природа, виды и влияние на  результаты работы персонала.

 Конфликт — поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, если их разрешение будет своевременным. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

 Конфликт развивается по следующим стадиям:

1.конструктивной: возникновения рассогласования интересов; обсуждения рассогласования интересов; поиска решений;

2. игнорирования

3.деструктивной.

На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.

На второй стадии конфликт уже становится запущенным. Конструктивное отношение сменяется нейтральным — действующие лица стараются не замечать друг друга.

На третьей стадии конфликт уже переходит в войну. Партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудноразрешимым.

Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является следствием рассогласованности интересов: конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы ("уничтожения" или "капитуляции" противника), даже при исчезновении точек рассогласования.

Производственные конфликты большей частью заключаются в конфликтах: интересов; целей;  прав; недостаточного баланса между правами и ответственностью. 
Как правило, типичные производственные конфликты связаны с человеческими ресурсами; оборудованием;  издержками; техническими решениями и компромиссами; приоритетами; административно-управленческими процедурами; расписаниями; ответственностью; личными взаимоотношениями.

Деление производственных конфликтов по источникам:

Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.

Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях по следующим вопросам: как лучше управлять проектом; кому и как подчиняется управляющий проектом; какие должны быть степень и форма ответственности;  каким и в каких формах должно быть взаимодействие;  что и как должно быть сделано; какие выбрать технологии; каким должен быть план выполнения; какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой поддержки.

Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.

Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемого расписания, компенсации, характера работы. Во втором случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.

Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.

Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок работ.

Личные конфликты. Конфликт возникает из-за не связанных с производством мотивов.

33. Причины и последствия конфликтов  в организациях и способы их  разрешения.

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Во-вторых, межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой.

Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная.

Итак, основными причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской дисциплины;

8) несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический климат в коллективе;

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

12) нарушение трудового законодательства.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

Уход — отказ от претензий. Сглаживание — избегание точек разногласий.

Поиск компромиссов — торговля по точкам разногласий с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом "Дать и взять взамен".

Силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением "победитель — проигравший".

Конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы, установление общеорганизационных комплексных целей; система вознаграждений.

34. Управление организационными  изменениями и преодоление сопротивления  персонала.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Необходимо создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;

• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными агентами изменений могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.