Лекции по "Менеджменту"

  Многие люди  отказываются от более высокооплачиваемых  должностей в  других

  компаниях  потому, что они не хотят нарушать  социальные связи, которые они

  приобрели  в  данной  компании.  Цели  группы  могут  совпадать   с  целями

  формальной  организации, а нормы  эффективности   неформальной  организации

  могут превышать   нормы  формальной  организации.  Например,  сильный  дух

  коллективизма,  характерный  для  некоторых   организаций  и   порождающий

  сильное   стремление  к  успеху,  часто   произрастает   из   неформальных

  взаимоотношений,  непроизвольных действий руководства.  Даже  неформальные

  каналы связи   могут  иногда  помогать  формальной  организации,  дополняя

  формальную  систему коммуникаций.

        Не  находя  способов  эффективного  взаимодействия  с  неформальными

  организациями,  или пытаясь подавить их, руководители часто  упускают  эти

  потенциальные  выгоды. В любом случае, независимо  от  того,  является  ли

  неформальная  организация вредной или полезной, она существует,  и  с   ней

  нужно считаться.  Даже если руководство и разрушит  какую-то группу, на  ее

  месте   обязательно  возникнет  другая,  у  которой,  возможно,   сложится

  заведомо  отрицательное отношение к руководству.

        Более  ранние  авторы  считали,  что   знают,   как   справиться   с

  неформальной  организацией,—надо  просто   уничтожить   ее.   Сегодняшние

  теоретики  считают, что неформальная организация  может  помочь  формальной

  организации  в достижении ее целей. Скотт  и Дэвис предлагают  решить  этот

  вопрос следующим  образом[2]:

        1. Признать существование неформальной  организации и  осознать,  что

  ее уничтожение  повлечет за собой уничтожение   и  формальной  организации.

  Поэтому  руководству следует признать  неформальную организацию, работать  с

  ней и  не угрожать ее существованию.

        2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.  Развивая

  эту  мысль,  Дэвис  пишет:  «Каждому  руководителю  надлежит  знать,  кто

  является  лидером в каждой неформальной  группе и работать с  ним,  поощряя

  тех, кто  не мешает, а способствует достижению  целей  организации.  Когда

  неформальный  лидер противостоит своему работодателю, его широкое  влияние

  может подорвать   мотивацию  и  удовлетворенность   выполняемой  работой  у

  сотрудников  формальной организации».

        3. Перед тем, как предпринять  какие-либо  действия,  просчитайте  их

  возможное  отрицательное воздействие на  неформальную организацию.

        4. Чтобы ослабить сопротивление  переменам  со  стороны  неформальной

  организации,  разрешите группе участвовать  в принятии решений.

        5.  Быстро  выдавайте  точную  информацию,  тем  самым,  препятствуя

  распространению  слухов. 

     2. Группа—центр созидания.

   2.1. Распределение  ролей в группе.

        Отношения  в  группе   возникают   между   людьми   как   носителями

  определенных  социальных ролей,  предполагающих  постоянство  поведения  в

  соответствии  с  более  или  менее   четко  установленным  эталоном.  Роль

  предопределяет, как нужно вести себя по  отношению к другим  и  что   можно

  ожидать   от  них.  С  ролью  всегда   связываются   определенные   права,

  обязанности  и ожидания, и  индивид,  не  оправдывающий  их,  подвергается

  санкциям, а  оправдывающий—поощрению. Разные  люди  часто  имеют  различные

  ценности, представления  об одной и той же роли  и неодинаково ведут в  ней

  себя.

        Роли в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и

  социальные)  и  «межличностные».   Производственных   ролей   специалисты

  выделяют  восемь.

        Координатор обладает наибольшими   организаторскими  способностями   и

  становится обычно в силу этого  руководителем  коллектива  независимо  от

  своих знаний  и опыта. Его главная обязанность—уметь  работать с теми,  кто

  такими  знаниями  и  опытом  обладает,  и   направлять  их  активность  на

  достижение  поставленных целей.

        Генератор идей, как правило,  самый способный и талантливый член

  коллектива.  Разрабатывает  варианты  решения   любых  стоящих  перед   ним

  проблем,  но в силу своей пассивности,  несобранности и  т.п.  не  способен

  реализовать  их на практике.

        Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие  глубоких

  знаний, опыта,  эрудиции может должным образом  оценить любую идею, выявить

  ее  сильные   и  слабые  стороны,  подтолкнуть   других  к  работе  по   ее

  дальнейшему  совершенствованию.

        Шлифовальщик обладает широким  взглядом на  проблему  и   поэтому  при

  необходимости  умеет «увязать» ее решение  с другими задачами коллектива.

        Энтузиаст—самый активный член  коллектива; он увлекает своим  примером

  окружающих  на действия по реализации поставленной цели.

        Искатель  выгод—посредник  во  внутренних  и   внешних   отношениях,

  придающий  определенное единство действиям  членов коллектива.

        Исполнитель добросовестно реализует  чужие  идеи,  но  нуждается   при

  этом в постоянном руководстве и подбадривании.

        Помощник—человек,  который   лично   ни   к   чему   не   стремится,

  довольствуется  вторыми ролями, но готов всегда  оказать содействие  другим

  в работе  и в жизни.

        Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут).

        Считается, что коллектив будет  нормально функционировать при   полном

  распределении  и добросовестном исполнении  перечисленных ролей.  Если  его

  членов окажется  меньше восьми, то кому-то  придется  одновременно  играть

  две и  более роли, что неминуемо приведет  к возникновению конфликтов.

        Это  обстоятельство   является   одной   из   причин   недостаточной

  устойчивости  небольших  групп.  В  первичных   оно  до  некоторой  степени

  компенсируется  теснотой связей между  людьми,  близостью  их  взглядов  и

  целей, а  вот группы числом от пяти  до восьми человек оказываются  наиболее

  уязвимыми  и чаще всего раскалываются  на  две  враждующие  части.  В  этом

  смысле предпочтительнее  коллективы, насчитывающие  в своих рядах 10—12

  человек,  в которых внутреннее равновесие  достигается  гораздо  легче,  но

  при дальнейшем  росте числа членов они становится  менее управляемым.

        По ролям, связанным с межличностными  отношениями, членов  коллектива

  обычно  делят на  ведущих и ведомых.  Первую  группу   образуют   лица

  предпочитаемые  («звезды»,  авторитетные,   честолюбивые,   чем-то   иным

  привлекательные  для окружающих). Во вторую входят  все остальные,  включая

  непредпочитаемых  (пренебрегаемые, отверженные и проч.),  с   которыми

  сотрудничают  только вынужденно и делают  их ответственными за все.

        С  точки  зрения  отношения   к  группе  и  ее   нормам,   выделяются

  конформисты  (сознательные  и  нецелесообразные,  т.е.  соглашающиеся  для

  виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против

  по внешним  причинам); негативисты (не признающие  мнения  группы,  в  том

  числе и  с ущербом для себя, часто из-за  духа противоречия).

        Члены коллектива могут быть  активными или пассивными,  инертными,  с

  низкими  установками, нуждающимися в подчинении.

        Степень признания, которой группа  наделяет  своих  членов,  получила

  название  престиж.  В  соответствии  с   уровнями  на  этой   шкале   люди

  разделяются  на ряд социальных позиций (на первом месте находится  лидер),

  каждой из  которых присущи свои нормы   поведения  и  ожидания.  Престижная

  позиция  динамична и не закрепляется  за  человеком  навсегда,  поэтому   он

  может   перемещаться  по  шкале  престижа.  Престиж может быть   личным,

  основанным  на  индивидуальных  чертах;   функциональным,   связанным   с

  полномочиями   в   организационной   иерархии;   позиционным—на    основе

  синтетической  оценки.

        Повседневная  жизнь  в  коллективе  подчинена  ряду  законов,  среди

  которых  особо можно выделить два:  закон  сохранения  личного   положения,

  достоинства,  социального статуса и  закон   компенсации  недостатка  одних

  способностей  другими, а также опытом и  навыками работы.

        В соответствии с первым каждый член  коллектива  будет  прикладывать

  максимум  усилий, чтобы сохранить свое  «место под солнцем», и действия  эти

  бывают по  своему содержанию весьма неоднозначными. С одной  стороны,  они

  могут   выражаться  в  улучшении   результативности  и  повышении  качества

  работы,  всемерном  совершенствовании   себя,   т.е.   иметь   позитивную

  направленность. С другой стороны, они могут  сводиться к  различного  рода

  интригам, использованию  бюрократических приемов,  защите  от  всего,  что

  несет возможность  любых изменений.

        Действия,  подчиненные  второму   закону,  также  неоднозначны,   ибо

  компенсировать  недостаток одних качеств можно  не только активной  работой

  в  иных  областях,  но  и  лестно,  угодничеством   перед   руководством,

  «подсиживанием»  соперников и т.п.

        Наряду  с  официальными  коллективами,  создаваемыми   для   решения

  «производственных»   задач,   в   организациях   существуют    коллективы

  неофициальные,   являющиеся   неформальными   но   характеру   внутренних