- Организационное проектирование. Понятия и сущность.
Процесс развития организации осуществляется
либо непрерывно, либо периодически –
реорганизация основных сторон ее деятельности.
Реорганизация может иметь следующие
формы:
- Реструктуризация (слияние, выделение, поглощение, объединение, ликвидация) – изменение направлений и форм деятельности подразделений
- Реинженеринг – оптимизация на принципиально новой основе, внутри организационных процессов и преобразования в соответствии с этим, всех сторон деятельности организации.
Реструктуризация и реинженеринг
требует создании организационного
проекта будущий структуры.
Задачи организационного проектирования:
- Выделение набора функционально обособленных элементов организации и связи между ними.
- Определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий
- Закрепление их нормативно-выполненых документов.
Основным процессом связанным
с орг проектированием относят:
- Композиция, определение направления деятельности организации (цели, число уровня и правления, степень централизации, принципы подбора кадров)
- Структуризация, определяется внутренняя структура подразделений, задачи стоящие перед ним, рабочие места, должности их полномочии.
- Регламентация (правила, процедуры, нормативы выполнения операции, функции работников, требуемая квалификация)
- Ориентация – условия для упорядочения положения и движение ресурсов.
Ориентация бывает:
- нумерационной (шифр)
- словесный (ФИО)
- словесно-нумерационной
- символический (условн., рис.)
- Графическая (сигнал эвакуации)
- цветной (окраска стен)
2 . Жесткие организационные
структуры
Организационная структура – сформированная
в результате проектирования упорядочная
совокупность взаимосвязанных подразделений
обособившихся в процессе разделения
труда.
Принципы построения орг структур:
- Количественный (исходя из оптимального числа людей)
- Временной
- Технологический
- Профессиональный
- Функциональный:
- производственный блок (цеха основные,
вспомогательные0
- управленческий (предпроизводственные
подразделения0 информационный, административный
блок и совещательный.
- подразделение социальных сфер.
Виды девизиональной орг структура:
- По территориальному принципу построения
- Продуктовый
- Рыночный
- Инновационный
3 . Гибкие (адаптивные) организационные
структуры
В противоположность «жестким»
структурам, рассматриваются гибкие
(адаптивные) структуры, которые могут
приспосабливаться к ситуациям,
целям и задачам.
Это достигается отсутствие четкого
разделения функции, незначительной регламентацией,
хорошо развитой коммуникацией.
Виды адаптивных структур:
- Проектные, основы создания которой является проект, т.е. группа видов деятельности нацеляных на решение какой то разной задачи (проявление эксперимента, освоение продукта)
Продукт – это временное образование
ликвидируемое после завершения работы
(бизнес-план)
- Матричные структуры – это временные проектные группы, которые создаются в рамках постоянно действующих подразделений.
Особенность: один и тот же работник
(единицы оборудования) могут одновременно
выполнять задания относящиеся
к различным проектам, т.е. происходит
распределение людских и материальных
ресурсов.
- Фрагментарная структура, получает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия-команды (комитеты, комиссии, бригады)
- Этхократические.
4 . Понятие и сущность
управленческой структуры
Управленческие структуры –
упорядочное совокупность органов
управления (должностей, подразделений)
находящихся в определенной взаимосвязи
и с опричинением и объеденных
с коммуникационными каналами.
УС может быть не только формальной
(должности, подразделения, регламент)
но и не формальной (группировки, лидирующие
личности, неофициальные контакты)
Выделяют:
- Органы общего управления (дирекция)
- Органы линейного управления (руководство подразделения0
- Органы функционального управления (юридический отдел)
УС можно квалифицировать по
следующим направлениям:
- По степени сложности:
- число подразделений и мест
их расположений
- среднее количество подчененых
у одного руководителя
- количество уровней управления
- важность принимаемых решений
2. по степени централизации:
- централизованные
- децентрализованные
3. по целевому назначению:
- стратегические
- оперативные
- информационные
Факторы влияющие на УС:
- Основные параметры, подразделения их функции, информационные потоки
- Определяющие параметры:
- стратегии
- технология управления
3. Определяемые параметры:
- число уровней управления
- норма управляемости
- распределение должностей, прав
и обязанностей.
Управленческое взаимодействие включает
в себя выработку и доведение
решений до исполнителей, координацию
их деятельности, получение и анализ
информации о результатах, корректировку
процессов и т.д.
По содержанию управленческое взаимодействие
бывает:
- Техническое, имеет место в рамках процессов не относящихся к принятию решений (введение дел производства)
- Информационное взаимодействие, субъекты обмениваются сведениями для выработки решений
- Административное – передача полномочий, ответственности, распоряжений, инструкций, рекомендаций, контроль их работы, координации действий и т.д. Может быть вертикальным и горизонтальным.
5 . Типы управленческих
структур.
- Линейная структура управления – штатный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.)
Руководитель
Исполнитель Исполнитель
Достоинства:
- Четкая система единоначалия
- Ясно выраженная ответственность
- Быстрая реакция исполнителя
- Подразделения на прямые указания выше стоящего
Недостатки:
- Малая гибкость и приспособляемость к изменению
- Отсутствие звеньев занимающихся вопросов стратегического планирования
2 . Функциональная структура управления
Руководитель
Главный специалист Главный специалист Главный
специалист
Исполнитель Исполнитель Исполнитель
Достоинства:
- Высокий профессионализм специалистов
- Глубокая специализация подразделений
Недостатки:
- Некоординированность решения специалистов
- из-за опаздывания информации, решение несвоевременное
- отсутствие горизонтальных связей
3 . Линейно-функциональная структура
управления – рост числа и
сложность решаемых проблем приводит
к тому, что руководитель не
в состоянии справиться с ними
даже при помощи штабных специалистов.
Выходом из этих условиях является
наделением последних функциональными
полномочиями позволяющие предписывать
способы выполнения требуемых
действий.
Управленческая структура построена
на органическом сочетании и взаимном
дополнение линейных и функциональных
полномочий, получили название линейно-функциональные.
Директор
Финансы Снабжение
Кадры Планирование
Разработка Производство
Сбыт
продукции продукции
- Матричная структура управления, предполагает что исполнителями проекта подразделения или отдельные лица, находящиеся в прямом подчинение у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные так и функциональные полномочия.
Достоинства:
- Динамичность управления
- Органичность рабочих групп
- Упрощение иерархии дивизиональных схем
Недостатки:
- Сложность реализации
- Необходимость высококвалифицированной рабочей силы
- Тенденции к анархии и к групповщине
- Борьба за власть между функциональным и проектным руководителем
- Сложность перестройки на выпуск принципиально новых товаров
- Высокопроизводственные расходы
- Конфликты между частями организации
- Трудности принятия решений внештатных ситуаций.
5 . Дивизиональная структура управления
Виды девизиональной орг структура:
- По территориальному принципу построения
- Продуктовый
- Рыночный
- Инновационный
Достоинства:
- Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен, тысяч и территориально удаленными подразделениями
- Обеспечивает большую гибкость и реакцию на изменение
- При расширение границ самостоятельности отделений они становятся «центрами» получения прибыли
- Более тесная связь производства с потребителями
Недостатки:
- Большое количество «этажей» управленческой вертикали
- Разнообщность штабных структур, отделений
- Основные связи вертикальны => волокита, презагруженность управленцев
- Дублирование функций на разных «этажах» => очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
- В отделениях как правило сохраняется линейная и линейно-штабная структура со всеми недостатками.
- Понятия, требования управленческих решений.
Управленческие решения – выбор
оптимальной альтернативы осуществляемая
руководителем в рамках его должностных
полномочий и компетенций с учетом факторов
внешней и внутренней среды организации
и направленный на осуществление цели
организации.
Отличия в управленческом решение:
- Цель
- Последствии
- Разделение труда
- Профессионализм
Эффективное решение должно быть:
- Простым и логичным
- Применяемым для большинства членов организаций
- Экономичным
- Своевременным
- Ориентированным на стратегические цели и задачи
- Устраняющим причину, а не следствие проблемы
Факторы оказывающие влияние на
эффективность решения:
- Понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение
- Характер взаимоотношений внутри организации
- Занимаемая автором решения должность
- Личностные моменты
- Наличие времени
- Степень риска
- Четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц
- Наличие четких правил, определяющих порядок разработки, отчуждение, утверждение, сроки реализации (отмены) решение, нормативы, инструкции и т.д.
- Учет требуемых для реализации решений, ресурсов.
7 . Классификация управленческих
решений.
- По степени влияние на будущие организации:
- стратегические
- тактические
2. По степени самостоятельности
решения:
- инициативные