Лекции по "Бизнес планирование"

Лекция 1

Бизнес-процессы организации.

Основные  понятия.

 

Параграф 1.

Основные понятия, термины процессного подхода.

 

1. Возникновения реинжениринга бизнес-процессов. Основоположники: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.

Суть идеи в  том, что организации должны отказаться от иерархичности организации, отчетности и т.д.

 

Нужно:

 

1. отказаться от вертикальных структур управления и переориентировать на межфункциональные горизонтальные структуры;
2. вместо вопроса: «Как сделать это быстрее?» задаться вопросом: «Зачем нужно делать это?»;
3. сейчас наибольшее влияние на успех/неудачу имеют: клиенты, конкуренция и коренные изменения;
4. реинжениринг – фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в результативности, затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.

 

Бизнес-процесс  – это набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий  цену для потребителя.

 

Стандарт ISO 9000:

 

Процесс – это  совокупность взаимосвязанных и  взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

 

Таким образом, процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов  деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы в  выходы, представляя ценность для  потребителей.

 

2. Общая схема бизнес-процесса как объекта управления.

 

  

 

 

Для того, чтобы  этот бизнес-процесс работал с  другими процессами в организации, необходимо согласование их в организации.

 

3. Составляющие части бизнес-процесса.

 

1. Планы
2. Технология
3. Персонал
4. Оборудование
5. Оснастка инструмента
6. Контрольно-измерительное испытательное оборудование
7. Нормативная документация (документы внешнего округления)
8. Основные материалы (то, из чего преобразуются конечный продукт)
9. Другое

 

4. Различия между процессным и функциональным управлением.

 

Звенья иерархичной системы  часто организованны по функциональному  признаку (т.е. по виду деятельности внутри организации).

 

 

 

Все они пересылают одну отчетность. То есть существуют потоки информации, например, плановая информация о деятельности, контроль, согласование, визирование и т.д.

Большая часть работ производится на нижнем уровне. Итого, процесс может  идти как угодно: руководитель-подчиненный, руководитель-руководитель и т.д.

 

Из-за того, что  процесс сложен и запутан, времени  на него тратится больше, а эффективность – меньше.

Суть процессного подхода  в том, что у каждого процесса только 1 руководитель.

 

Недостатки  функционального подхода:

1. нужно проводить много согласований;
2. ярко выражена цель руководителя – в увеличении числа работников;
3. так как сотрудников очень много – у каждого сотрудника узкая специализация. То есть на стыках областей нет понимания работы;
4. так как руководитель взял много подчиненных, а у них узкая специализация, то в организации слабое делегирование ответственности;
5. слабая заинтересованность в результате отдельных подчиненных. Исключением являются подчиненные, контактирующие непосредственно с клиентом.

 

Принцип Питера: каждый сотрудник достигает своей  некомпетентности по мере продвижения  вверх по лестнице.

 

1. только повышение результативности и эффективности может повысить конкурентоспособность;
2. реальная деятельность предприятия-процесса;
3. необходимо решать не отдельные проблемы на текущий момент, а устранить их причины;
4. большинство проблем лежат на границах взаимодействия внутри предприятия. Не только подразделений, но и сотрудников.

Однако процесс  – не только поток работ, но и  управление ими, ресурсы и.т.д.  

  
 

Лекция 2

 

Параграф 2. 
Основные виды бизнес-процессов. Классификация процессов организаций. Классификации процессов.

 

Чтобы в дальнейшем использовать стандартную терминологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию.

Процессы организации  могут быть разделены на 3 основных типа по характеру деятельности и  создаваемому продукту.

 

 

Типы процессов	Характерные признаки	Потребители выхода процесса
Основные процессы (процессы основной деятельности).	а) значение процессов — создание основных продуктов; б) результат процессов  — основной продукт или полуфабрикат для изготовления основного продукта; в) основные процессы лежат  на пути создания основных продуктов; г) добавляет к продукту ценность для потребителя.	Внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты.
Вспомогательные процессы	а) назначение процесса — обеспечение деятельности основных процессов;  б) результат процесса — ресурсы для основных процессов; в) деятельность не касается основных продуктов; г) процессы добавляют  стоимость продукту.	Внутренние клиенты
Процессы управления	а) назначение — управление деятельностью всей организации; б) результатом является деятельность всей организации.	- собственники; - клиенты; - сотрудники; - поставщики; - субподрядчики.

 

К основным процессам  организации как правило относят:

1. Разработки: сбыт, производство, снабжение.
2. Процессы, добавляющие ценность для потребителя: маркетинговые, сервисное обслуживание.

 

Вспомогательные процессы обслуживают основные но так  же как и основные процессы, нуждаются  в поставщиках извне.

 

Существуют  также другие классификации типов процессов:

1. Первичные — основные процессы, создающие ценности для предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию от поставщиков до потребителей.
2. Поддерживающие процессы — непосредственно не создают добавленную ценность, эти процессы нужны для обеспечения основных процессов. Например, управление финансами, управление персоналом.
3. Развивающие процессы — процессы, которые позволяют создать цепочку ценностей в основном и вспомогательном процессах на другом уровне показателей. Например, разработка продукции, повышение конкурентоспособности на рынке, поиск новых клиентов и поставщиков.

 

Еще классификация:

 

1. Бизнес-процессы.
1. Процессы разработки продукции.
1. Исследование продукции.
2. Разработка и конструирование продукции.
3. Разработка и конструирование процессов.
4. Технологическая подготовка производства.
2. Требования потребителей.
1. Изучение развития рынка.
2. Организация маркетинга и продаж.
3. Тендерное размещение заказов.
3. Выполнение заказов.
4. Обслуживание потребителя.
2. Вторичные процессы.
1. Процессы поддержки.
2. Перспективное развитие.

 

Клиенты процессов.

 

Клиентом процесса называется субъект, использующий результаты процессов.

Могут быть следующие  клиенты:

• физическое лицо;
• юридическое лицо;
• другое подразделение;
• другой процесс.

 

Для каждого  клиента основными параметрами продукции является: качество, стоимость и скорость предоставления результатов.

 

Внешними клиентами  могут являться не только потребители  продукции, но и следующие 5 групп  потребителей:

1. Клиенты.
2. Собственники.
3. Персонал.
4. Поставщики.
5. Общество (налоговые, федеральные, муниципальные органы, общественные огранизации).

 

Внутренние  клиенты:

1. Подразделения, использующие результат выполнения процесса.

 

Основное требование, которое следует учитывать для  выделения процессов в организации  — необходимо, чтобы каждый процесс отвечал цепочке: клиент — продукт — процесс.

 

 

Параграф 3.

Основные процессы организации.

 

Перечень основных процессов  организации на основе схемы жизненного цикла стандарта ISO 9004

 

1. Маркетинг и изучение рынка.
2. Проектирование и разработка продукции.
3. Планирование и разработка процессов.
4. Закупки.
5. Производство продукции или предоставление услуг.
6. Проверка.
7. Упаковка и хранение.
8. Реализация и распределение.
9. Установка и ввод в эксплуатацию.
10. Техническая помощь в обслуживании.
11. Послепродажная деятельность.
12. Утилизация и переработка.
13. Маркетинг и изучение рынка и т.д.

 

Параграф 4.

Вспомогательные процессы организации.

 

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимость  и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относят:

• процесс подготовки кадров;
• процесс обслуживания оборудования;
• процесс обеспечения связи;
• процесс административно-хозяйственного обслуживания;
• процесс финансового и бухгалтерского обеспечения;
• процесс обеспечения безопасности и др.

 

Данный список не является обязательным и исчерпывающим.

 

Критерием выделения  вспомогательного процесса можно считать  использование результата этого  процесса многими функциональными  подразделениями или другими  вспомогательными процессами.

 

Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы являются не менее вежными для организации.

 

На практике, при анализе деятельности промышленного  предприятия выделяют не более 2-3 основных процессов и 5-6 вспомогательных.

 

 

 

 

 

  

Параграф 5.

Процесс управления организацией.

 

Согласно рекомендациям  многих источников по процессному управлению, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

 

Выделение в  качестве объекта процесса управления деятельностью требует измерения результативности и эффективности этих процессов.

В данном случае складывается следующая ситуация:

1. Такая оценка приводит к мысленному разрыву цикла управления и попыткам оценить эти параметры по частям.
2. Результативность и эффективность можно оценить лишь по количеству принятых управленческих решений.
3. В случае признания процесса управления права на самостоятельное существование придется признать, что ресурсы, выделенные на эти процессы не зависят от цены за принимаемое решение.

 

Получается, что  если владельцем процесса управления является руководителя, то тогда непонятно  кто является владельцем процесса производства. Такая же губительная ситуаций возникает, если выделить отдельно процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшений.

Все вышеперечисленные 4 противоречия не касаются 1-го процесса управления организации — процесс  управления самой организацией.

 

С точки зрения процессного подхода, генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. Т.е. отчетность генерального директора перед собственниками ничем не отличается от отчетности руководителей подразделений.

 

Выводы:

1. Чтобы правильно выработать объекты реструктуризации, необходимо понять процессы.
2. Принято выделять основные и вспомогательные процессы управления.

 

   

 

Лекция 3

 

Принципы бизнес-процессов в деятельности организации.

 

Процессы в организации выделяются в виде объектов управления. Из этого требования вытекают правила для определения размера и количества процессов. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельца (должностное лицо или коллигеальный орган) и представить ему нужные ресурсы:

• персонал;
• оборудование;
• финансы;
• связь;
• программное обеспечение.

 

Владелец процесса должен иметь право распоряжаться выделенными  под его процесс ресурсами.

 

1. Выделение процессов с учетом существования организационной структуры.

 

1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависит от размера структурных единиц, для которых составлен бюджет.

 

II.   

 

 

 

 

В такой организации  очень важно найти оптимальное  сочетание прав, полномочий и взаимодействия. Очень часто в этой ситуации возникают  дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно применяя процессное управление и четко согласовывая формы и виды взаимодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизионной структуре показан на рис. 1.3.4.  

 

 

На рисунках 1.3.3/1.3.4 можно увидеть пример различной  организации функциональных служб, производящих дивизион. В зависимости  от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные  процессы, подчиненные руководителям дивизионов или начальникам региональных служб дивизионов. В случае отсутствия необходимости выделение таких вспомогательных процессов в дивизионах эти вспомогательные процессы могут быть возложены на руководителей этих дивизионов в в качестве вспомогательных процессов. На рисунке 1.3.4 приведен пример сети процессов верхнего уровня и декомпозиция процессов ...... части вспомогательных процессов. Основные процессы дивизионных структур на данном рисунке не показаны. Данная схема процессов предназначена для использования руководством холдинга и руководителями филиалов, и поэтому на ней показаны процессы двухуровневого управления. Схему, представленную на рисунке 1.3.4 можно использовать для согласования взаимодействия вспомогательных процессов организации дивизионного типа.