Корпоративная культура

      ⁷В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

      Сильная и слабая культура. Необходимо различать  сильную и слабую культуру. Сильная  культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые  разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые  организации или организации, характеризующиеся  постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общепринятых ценностей.

      Рис.1 Разделение КК на субкультуры

      Однако  не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

      1.3. Структура и содержание  корпоративной культуры⁸

      В настоящее время стало уже  традиционным выделять три уровня корпоративной  культуры:

      1) поверхностный (символический) уровень  – это все, что человек может  увидеть и потрогать: корпоративная  символика, логотип, фирменные  календари, флаг фирмы, гимн  фирмы, особая архитектура здания  и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

      2) подповерхностный уровень – объединяет  ценности и нормы, сознательно  зафиксированные в документах  организации и призванные быть  руководящими в повседневной  деятельности членов организации.  Типичным примером такой ценности  может служить установка «клиент  всегда прав» в отличие от  установки о первенстве производителя  в советский период. В частности,  продолжающееся существование старой  ценности о первенстве производителя  до сих пор противодействует  эффективной работе многих организаций  и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

      3) базовый (глубинный) уровень –  базовые предположения, возникающие  у членов организации на основании  личных паттернов, подкрепляемых  или изменяющихся успешным опытом  совместных действий и в большинстве  случаев неосознаваемые, некоторый  «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса,  которым все дышат, но в обычном  состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

      Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру корпоративной  культуры, выделяя ее следующие компоненты:

      Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и  определяющие характер их отношений  с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

      Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления  организационной жизни, существенно  важные, значимые для духовной жизни  работников. Ценности выступают связующим  звеном между культурой организации  и духовным миром личности, между  корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также  широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных  целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение  личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными  мотивами поведения. Ценности могут  сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые  скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны  с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

      Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также  относятся специфические ритуалы  и церемонии, язык, используемый при  общении, а также символы, которые  обладают особым смыслом именно для  членов данной организации. Важным элементом  может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения  для сотрудников. Поведение сотрудников  успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной  культуры.

      Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и  частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок  должен освоить в процессе становления  членом организации.

      Психологический климат в организации, с которым  сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу и  к труду.

      Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

      Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее  проявление своих переживаний; в  одних случаях творчество проявляется  через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

      Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к  организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

      Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

      Привычки  и традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность  и продолжительность питания; совместно  или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

      Осознание времени, отношение к нему и его  использование: восприятие времени  как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

      Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

      Ценности  и нормы первые представляют собой  совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

      Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве  добра и т. п.;

      Развитие  и самореализация работника: бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная  или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или  отказ от рациональности сознания и  поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание  ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

      Трудовая  этика и мотивирование: отношение  к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда; отношение  к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные  привычки на работе; справедливая связь  между вкладом работника и  его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника  в организации.

      Содержание  корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

      В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих корпоративных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

      - прямая оппозиция ценностям доминирующей  корпоративной культуры;

      - оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры  организации;

      - оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой.

      Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные»  группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. 

      Глава 2. Формирование корпоративной  культуры на примере  крупной Американской компании Intel. 

В Intel каждый новый сотрудник  во время первого  года своей работы в компании участвует  в семи семинарах, посвященных корпоративным  ценностям, корпоративной  культуре и бизнесу  фирмы, где описывается  поведение сотрудников, сочетающееся с ценностями фирмы.

     В корпоративную культуру Intel заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции  и услуг

       Дух демократизма и открытости фирмы  Intel подчеркивается тем, что рабочее место президента находится в общем зале с другими сотрудниками компании и отгорожено такими же невысокими перегородками (cubicle), как и у остальных. Это первооснова политики «открытых дверей»: нельзя ведь закрыть дверь, которой попросту не существует. Сама Intel определила 6 основных слагаемых своей корпоративной культуры.

     Начала  корпоративной культуры Intel были заложены основателем компании Робертом Нойсом, которому «меньше всего хотелось бы, чтобы структура Intel выглядела в глазах ее сотрудников как неуклюжее сооружение, состоящее из искусственно возведенных барьеров и рогаток». Само собой подразумевалось, что в Intel не будет ни иерархической лестницы, ни роскошных кабинетов для начальства, ни знаков различия, ни автостоянок, закрытых для простых смертных, словом, никаких символов избранности.