Корпоративная культура

       Как уже отмечалось, одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной  культуры, является  стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего звена этой организации.

       Таким образом, «корпорация определяется как сообщество, союз группы людей, объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания участниками взаимодействий принадлежности к единой общности»⁴.

       Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных  норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области корпорационных отношений. Он же определяет корпорационные отношения как взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

       Формирование  корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства  компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

       Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко  расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Это определяет актуальность темы и обуславливает интерес, который побудил нас к ее изучению.

1.1.2. Доминирующие культуры и субкультуры.

    Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. 
 В успешно работающих организациях существует собственная культура , которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

1.1.3. Классификация корпоративных культур

       спортивная (бейсбольная) команда формируется  в условиях требующих быстрой  реакции и обратной связи. Ценят  в сотрудниках талант, новаторство  и эффективный труд

       клубная культура - карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст и опыт работы в клубе. характерны верность и преданность от работников ожидают медленный постепенный прогресс сотрудники могут становится специалистами общего профиля

       академия - в отличии от клуба, каждый специализируется в своей обойме. ценят профессионализм и трудолюбие. Ограничения во взаимодействии отделов и подразделений.

       крепость (у меня есть друг, который любит  строить крепости из маленьких пластилиновых  кирпичей) формируется при кризисе  или явной борьбе за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность рабочих мест.

1.2.Методы  формирования, передачи  и изменения культуры  организации

1.2.1. Методы формирования корпоративной культуры

 

Формирование  корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

       ¨ определение миссии организации, базовых  ценностей;

       ¨ формулирование стандартов поведения  членов организации;

       ¨ формирование традиций организации;

       ¨ разработка символики.

       Все эти шаги и их результаты очень  удобно и целесообразно описать  в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

       Примеры традиций, внешних признаков, по которым  можно судить о корпоративной  культуре организаций:

       все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

       у всех одинаковые и дорогие ручки  известной фирмы;

       «работаешь  на здоровый образ жизни - не кури»;

       день  образования компании - бурный праздник с выездом за город;

       если  сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

       за  каждый проработанный год выплачивается  определенная премия;

       все общаются на ты и по имени (это установка);

       никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

       обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

1.2.2. Методы поддержания корпоративной культуры

       Существуют  методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

       - Усиление существующей мотивации  [ менеджеров], борьба с тем, что  работать просто надоело. Участники  должны «добрать» необходимое  им для высокой мотивации

       - Поддержка и ограничение инициатив 

       - Канализация энергии конфликта  . Две важные позитивные стороны  конфликта - стремление к изменениям  и высокая энергетика позволяют  компании лучше достигать своих  целей. 

       - Раскрытие способностей сотрудников,  нахождение путей самореализации

       - Тренинг может служить для  диагностики проблем подразделения  или организации в целом. 

       - Причем важно данный процесс  не смешивать с процессом оценки  персонала. 

       - «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

       - Создание теплой творческой деловой атмосферы

       - Тренинг может стать фактическим  подтверждением таких норм как:  «в нашей организации каждый  может быть услышан», «в нашей  организации можно и нужно  проявлять инициативу», «в нашей  организации можно работать с  удовольствием».

       - Поэтому самое важное, что должен  сделать менеджер, желающий сформировать  корпоративную культуру - это сформулировать  для себя основные ценности  организации. 

       - Осознание существующей культуры 

       - Соответствие корпоративной культуры  культуре потенциального сотрудника

       - Адаптация новых сотрудников  к корпоративной культуре организации 

       - Формирование к.к. - длительный и  сложный процесс. Это материал  для отдельной статьи. Отметим  лишь основные шаги: определение  миссии организации, определение  основных базовых ценностей

       - Выбор конкретного стиля (в  какой одежде лучше ходить  и т.д.)

1.2.3. Способы передачи культуры

      В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

     Информация  содержит описание событий, связанных  с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию  организации в будущем; высшего  звена управления. Она позволяет  соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

     Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны  главные ценности организации.

     Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

     Язык. Многие организации и их подразделения  используют язык как способ идентификации  членов организации с ее культурой  или субкультурой. Изучая его, члены  организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

 
 
 
 

Заключение.

     Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

     Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

     Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации  может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

     Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

     Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. 
 
 
 
 

Список литературы:

1. Алешина И. В. Паблик Рилейшнз для менеджеров.  Курс лекций. М., 2002.
2. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г.  Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание. СПб., 2003.
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 1995.
4. Внутренний PR способен решить коммуникативные проблемы в компании // www.prlink.ru/vedomosti/news/ 
5. Демин Ю. М. Бизнес PR. М., 2003.
6. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. М., 1998.
7. Хэйвуд Р. Все о Public relations. Как добиться успеха в бизнесе. М.,             1999
8. Камерон К., Курнн Р.  Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
9. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.