Корпоративная культура и организационное поведение

1. Цели и задачи корпоративной  культуры

Корпоративная культура — это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость  упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также  осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе  корпоративная культура выступает  важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к  повышению эффективности.

Во многих определениях корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам.

Особенности корпоративной  культуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К  примеру, финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведение сотрудников подчинено  определенным правилам, а стиль общения  — формальный. А, например, в торговле принятые правила поведения уже  более самобытны, демократичны, допускают  больше вариаций: здесь обычно приветствуют общительность и коммуникабельность.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых  всеми членами организации. Она  включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами  и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации  и многое другое. Вот почему набор  таких внешних признаков, как  униформа, традиции и совместные вечеринки  в офисе, нельзя рассматривать как  основополагающую базу, на которой  строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной  культуре организация становится подобно  большой семье, когда каждый сотрудник  предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Под внутриорганизационными нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что  это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом  их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного  понятия, считают, что организационная  культура – это «смешанная», естественно-искусственная  система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.

Одним из самых важных моментов формирования корпоративной  культуры является проведение совместных культурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов. Так же необходимо формирование причастности каждого  сотрудника к общему результату фирмы. Каждый работник должен чувствовать, что  он может влиять на развитие фирмы, что он незаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно  мотивировать человека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать дело фирмы своим  делом, то это значительно повысит  его производительность и общий  эмоциональный фон в компании.

2. Уровни корпоративной культуры

В настоящее время  стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический)  уровень – это все, что человек  может увидеть и потрогать:  корпоративная символика, логотип,  фирменные календари, флаг фирмы,  гимн фирмы, особая архитектура  здания и т. п. Также к  символическому уровню относят  мифы, легенды и истории, связанные  с основанием фирмы, деятельностью  ее руководителей и выдающихся  сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный)  уровень – базовые предположения,  возникающие у членов организации  на основании личных паттернов,  подкрепляемых или изменяющихся  успешным опытом совместных действий  и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной  культуры, который без запаха  и вкуса, которым все дышат,  но в обычном состоянии не  замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

3. Виды и типы корпоративной культуры

П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

Демократичность – авторитарность

Креативность – регламентированность

Открытость – закрытость

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной  культуры, в которой коллектив  организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует  на изменения внешней среды предпринимательской  деятельности: принимаются рискованные  и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Конечно, как и  любой коллектив в команде  выделяются «ключевые игроки», в  отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации).

«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный  на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. Задача менеджера организации  – создание условий вхождения  в команду для специалиста  и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания  профессиональной деятельности. Организации, исповедующие такую культуру, часто  сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура» - это отсутствие вертикального роста  специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается  и финансовое вознаграждение) как  в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной  группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Естественно, если во главе организации стоит сильный  харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной  культуры окажет именно он. И корпоративная  культура начнет работать на своего создателя.

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности  или лицу, уважение старшинства  и власти);

- значение различных  руководящих должностей и функций  (полномочия отдела кадров, важность  постов различных вице-президентов,  роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения  квалификации, справедливость при  оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении  и на других должностях;

- критерии выбора на  руководящие и контролирующие  должности;

- организация работы  и дисциплина;

- стиль руководства  и управления (авторитарный, консультативный  или стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);

- процессы принятия  решений (кто принимает решения,  с кем проводятся консультации);

- распространение и  обмен информацией (сотрудники  информированы хорошо или плохо);

- характер контактов  (предпочтение личным или письменным  контактам, возможность контактов  с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время,  и после работы, особые условия,  такие как отдельная столовая  и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или  идти на компромисс, участие высшего  руководства);

- оценка эффективности  работы (тайная или открытая, кем  осуществляется, как используются  результаты);

- отождествление с  организацией (лояльность и целостность,  дух единства, удовольствие от  работы в организации);

4. Сущность организационного поведения

Организационное поведение  – это наука, изучающая поведение  людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования  полученных знаний для повышения  эффективности трудовой деятельности человека. Также организационное  поведение можно определить как  понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Появление понятия обычно связывают с докладом Р. Гордона  и Д. Хауэла в 1959г., в котором авторы на основе анализа результатов опросов студентов и преподавателей бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и, поэтому, необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания. Основанием для объединения их в дисциплину «организационное поведение» также стал повышенный и избирательный интерес специалистов к проявлениям качеств человеческой деятельности на всех уровнях организации. Поэтому, если речь идет об органических или гуманитарных моделях функционирования организации, оправданно предположить, что они появились под влиянием рассматриваемой дисциплины. Многие достаточно распространенные в настоящее время макроконцепции менеджмента: обучающейся, адаптивной, креативной организации составляют важные разделы дисциплины организационного поведения.

Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена Г. Левиттом: психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек.

5. Модели организационного поведения

Основой моделей организационного поведения можно считать две  управленческие теории, которые разработал и обосновал Д. Макгрегор.

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении  человека могут быть представлены следующим  образом:

Теория «Х»

- человек изначально  не любит работать и будет  избегать работы.

- поскольку человек  не любит работать, его следует  принуждать, контролировать, угрожать  наказанием, чтобы заставить работать  для достижения целей организации.

- средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает  избегать ответственности, у него  мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

- работа для человека  так же естественна, как игра.

- внешний контроль  – не единственное средство  объединения усилий для достижения  целей организации. Человек может  осуществить самоуправление и  самоконтроль, служа целям, которым  он привержен; приверженность  формируется как результат наград, связанных с достижением целей.