Контрольная работа по «Управление человеческими ресурсами»

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3. Вопрос 6. Управление социальным развитием.

Управление социальным развитием — один из основных видов социального управления, функцией которого является обеспечение реализации потребностей развития общества и его подсистем. Содержание этого вида управления заключается в формировании критериев и показателей социального развития объекта, выделении в нем социальных проблем, разработке и применении методов их решения в достижении планируемых состояний и параметров социальных процессов и отношений.

Управление социальным развитием в масштабах общества имеет многоуровневую структуру со специфическими функциями, критериями, методами на каждом уровне. На современном этапе развития общества основная функция этого вида управления заключается в разработке и осуществлении социальной политики, направленной на обеспечение социально-экономического прогресса, повышение благосостояния, улучшение условий труда и быта людей, дальнейшее развитие демократии. Эта функция управления социальным развитием на уровне общества в целом конкретизируется на уровнях отраслей хозяйства и регионов; при этом возможны противоречия между функциями рассматриваемого вида управления различных уровней, а достичь их оптимального сочетания все еще сложно.

Субъектами управления социальным развитием являются специализированные государственные и негосударственные органы и службы, в том числе службы социального развития предприятий, отраслей, регионов. Как и управление вообще, управление социальным развитием имеет циклический характер и включает в себя такие стадии: социальное прогнозирование, проектирование, планирование, регулирование; непосредственное руководство различными социальными процессами.

При осуществлении управления социальным развитием используются различные методы и средства: экономические, административные, социально-психологические, а также специфические социальные. В отношении отдельного работника различают следующие способы воздействия на его поведение: прямое (приказ, задание); через мотивы и потребности (стимулирование); через систему ценностей (воспитание, образование); через окружающую социальную среду (изменение условий труда, социального статуса, образа жизни и др.).

Применительно к группе, входящей в трудовой коллектив, методы управления социальным развитием распределяются следующим образом: целенаправленное формирование состава группы (по демографическим, квалификационным, социально-психологическим признакам, количеству и размещению рабочих мест и т. д.); сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства, использования морально-психологических факторов и др.). На уровне социальной организации используются такие методы, как согласование формальной и неформальной структур, демократизация управления, социальное планирование, прогнозирование и проектирование. На практике обычно используется комплекс взаимосвязанных методов и средств, отвечающих характеру объекта и решаемых задач, что и обеспечивает максимальную эффективность управления социальным развитием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4. Вопрос 2. Система стратегического управления персоналом организации.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации  с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде,  позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

 Стратегическое управление  персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации  необходимым трудовым потенциалом  в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней  среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты  в потребностях создают условия  и стимулируют воспроизводство  и реализацию трудового потенциала  и самого стратегического управления;

- решение проблем, связанных  с функциональными организационными  структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения  противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

  Субъектом стратегического управления персонала выступает  служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда  работников, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования рудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и  принципов этических взаимоотношений  в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в  организации, включающая анализ  рынка труда, систему найма и  использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адоптация персонала;

- меры по наращиванию  кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов  прогнозирования и планирования  потребности в персонале на  основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально  – квалификационных требований  к персоналу на основе систематического  анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы  отбора, деловой аттестации и  оценки персонала;

- разработка концепции  развития персонала, включающей  новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры  и профессионально – служебного  продвижения, формирования кадрового  резерва с целью опережающего  проведения этих мероприятий  по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем  и форм оплаты труда, материального  и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению  решения правовых вопросов трудовых  отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и  использование существующих мер  социального развития организации;

- совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию  всей системы управления персоналом  или ее отдельных подсистем  и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5. Вопрос 3. Поведение человека в организации.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев "бунтари" порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры, учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия. Выделяют следующие типы сотрудников организации.

Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. При первой встрече ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет» на конкретное предложение. С такими людьми лучше встретиться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое время, нежели пытаться вытянуть ответ сразу.

Любитель решать все с ходу. В противоположность Ломаке человек этой категории должен непременно принять решение к концу встречи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а от окончательного решения сейчас хотели бы уклониться, сделайте какой-то конкретный шаг, например, скажите: «Я позвоню в понедельник». Чтобы закрыть вопрос так или иначе, ваш партнер может вынудить вас ответить «да» или «нет», просто чтобы покончить с данной темой. Пусть прозвучит и то, что вы смотрите на дело иначе: «Давайте все-таки не будем ставить сейчас последнюю точку, отложим это еще на пару дней (недель)».

Разведчик. Это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой о вас, выуживает какие-то сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-то информацию, она часто оказывается ложной или к Делу не относящейся. Факты и мнения, которыми вы с ним делились, он способен использовать против вас как в вашей фирме, так и в конкурирующей. Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит отвечать слишком подробно, просто смените тему разговора.

Наставник. Наставник действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Если вам удастся распознать подобного человека в какой-либо деловой ситуации, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что Наставник сведет вас с другими людьми, которые также сумеют помочь вам в данном предприятии.

Хвастун. Вам придется терпеливо выслушивать рассказы обо всех Победах и достижениях Хвастуна на личном фронте и профессиональном поприще. Лучше всего дать Хвастуну нахвастаться вволю, а затем перейдите к делу, которым предстоит заниматься.

Рассказчик. Ему непременно нужно сообщить вам все мельчайшие подробности того, что произошло с ним накануне. Можно просто усесться поудобнее и насладиться повествованием Рассказчика. Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его, однако не теряйте бдительности: ведь в беседе с другими Рассказчик может изложить какие-то личные или служебные подробности из вашей жизни.

 

 

Практическое задание. « Анализ управления персоналом ООО «Дельный магазин»