Контрольная работа по «Менеджмент»

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место — для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала — это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные  мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой  деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда  и т.п., напрямую воздействующие  на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании  «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

 

3. Управление производством в хозяйствующих  субъектах:

Под системой управления хозяйствующим субъектом можно понимать основополагающую, исходную целостную ее составляющую, универсально присутствующую в каждой из форм деятельности данной системы.

Можно выделить следующие основные ключевые фундаментальные  системы управления хозяйствующим субъектом:

1) прогнозирование деятельности и оценки действительных и возможных угроз и вызовов;

2) разработки основных направлений деятельности;

3)обеспечение правового регулирования и обеспечения выполнения локальных норм;

4) планирование;

5) подготовка  и поддержание в готовности необходимых для обеспечения деятельности хозяйствующего субъекта сил и средств;

6) формирование  постоянного совершенствования адекватных методов управления;

7) планирование перевода органов управления хозяйствующего субъекта в режим работы в условиях критической ситуации;

8) «мобилизационная»  подготовка  кадрового состава к действиям в условиях критической ситуации;

9) создание соответствующих запасов материальных средств, материальной базы и других мобилизационных резервов на случай критической ситуации;

10)планирование  и осуществление мероприятий по обеспечению функционирования хозяйствующего субъекта в условиях критических ситуаций;

11)обеспечение защиты информации и сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну;

12)применение научных достижений в интересах обеспечения функционирования хозяйствующего субъекта;

13) наличие координации и контроля в деятельности органов управления;

14)адекватное  финансирование и контроль за эффективностью расходования выделенных средств;

16) сотрудничество с государственными органами, другими хозяйствующими субъектами и заинтересованными организациями в целях обеспечения своих целей и задач.

Эффективная модель управления хозяйствующим субъектом являет собой особую форму полного и всестороннего единства адекватного механизма осуществления управления хозяйствующим субъектом и его адекватной системы управления. Адекватная модель управления призвана обеспечивать наиболее эффективное выполнение хозяйствующим субъектом его целей, функций и задач. Модель управления является наиболее адекватной в том случае, когда при ее формировании обеспечивается полный учет всего разнообразия угроз и вызовов, возникающих в хозяйственной жизни организации.

В системе управления хозяйствующего субъекта должна быть представлена: 

-           органом управления, представляющим интересы инвесторов и/или других собственников или вкладчиков, и осуществляющим контроль с их стороны;

-           нормотворческим органом по созданию актов локального внутреннего нормативного регулирования;

-           органом высшей исполнительной власти;

-           организационно-распорядительным исполнительным органом в форме аппарата управления;

-           органом по разрешению внутренних локальных конфликтов и споров.

В системе управления хозяйствующим субъектом должны быть представлены следующие институты:

- со стороны  собрания вкладчиков — институт  общего планирования и контроля;

- со стороны  единоличного или коллегиального  исполнительного органа — институт  осуществления высших распорядительных  функций и принятия решений  по выполнению принятых в установленном  порядке концепций и программ  целевого развития хозяйствующего  субъекта;

- со стороны  аппарата управления и руководства  структурных подразделений —  исполнительно-организационный институт  управления;

- со стороны  уполномоченных на то учредителями  органов и структурных подразделений  — институт производства локальных  норм и разрешения внутренних  трудовых и производственных  конфликтов и споров.

В управлении организацией должны быть представлены следующие институциональные функциональные сферы системы управления хозяйствующим субъектом: концептуальная сфера; сфера прогнозирования; сфера планирования; сфера организации, координации и контроля; сфера исполнения принятых решений; сфера обеспечения поступления и переработки сигналов обратной связи от структурных подразделений к руководящим органам хозяйствующего субъекта.

 

 

 

 

 

 

 

4. Оценка состояния и совершенствование  системы (процесса) управления конфликтами  на примере ОАО « МСС- Урал»

Развитие конфликта на конфликтной стадии проходит несколько этапов: 
1. Возникновение конфликта и психологическая подготовка к его урегулированию. 
2. Определение причины возникновения конфликта. 
3. Поиски возможных вариантов решения конфликта. 
4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта. 
5. Процесс урегулирования конфликта.

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ОАО «МСС-Урал»: 
Конфликтная ситуация 1. Зам. Директора, начальник отдела продаж, который дает задания менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий-должников, которые нужно обследовать, и вручить письма-уведомления на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть удается не с первого раза, это связанно с отсутствием персонала на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества. 
Конфликтная ситуация 2. В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс. 
Конфликтная ситуация 3. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления. 
При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса. 
При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми. 
Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке: 
   
Результаты тестирования работников на рациональность поведения в конфликте:  
Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. Это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости. 
Обобщая исследования в ОАО «МСС-Урал», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие: 
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной; 
- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; 
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений; 
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза; 
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. 
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д. 
Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников.

Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «МСС-Урал» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «МСС-Урал» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой. 
По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Оценка эффективности и разработка предложений по совершенствованию производственной, организационной и

управленческой структур организации на примере ОАО “Агропромтранс”

Структура управления  организацией представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению целей. Основу структуры управления составляют  отношения иерархической соподчиненности. По своей сути она является информационной, имеет отношение непосредственного взаимодействия по вертикали между уровнями управления и по горизонтали – между звеньями (элементами), при этом горизонтальные связи на схеме  не показывают, а только подразумевают.

Основные информационные потоки:

1.По вертикали сверху вниз  – плановая, руководящая, инструктивная  информация и приказы.

Т.е. корректируется план, полученный им в плановом отделе. Заместители начальника руководят процессом проектирования, отдают приказы и инструкции во время выполнения плана.

2.По вертикали  снизу вверх – учетная, рекомендательная  информация и запросы к руководству.

3.По горизонтали  – информация, обеспечивающая взаимную  координацию и горизонтальную  координацию деятельности.

Анализ структуры организации по признаку «связь» начинают с определения основных связей и подчиненных связей. Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Такие связи функционально необходимы друг другу и всей системе, так как обеспечивают выполнение основной производственной деятельности в организации.