Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"

Министерство образования Российской Федерации

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Факультет предпринимательства и  финансов

Кафедра финансов  и банковского  дела

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Выполнил: _________________________________________          

                                                               (Фамилия И.О)

 

Студент_______курса________________спец.____________

      (срок обучения)

 

 

группа___________№ зачет. книжки____________________

 

 

Подпись:___________________________________________

 

 

 

 

Преподаватель:_____________________________________

                                               (Фамилия И.О)

 

Должность: __________________________________________

Уч.степень,уч.звание

 

Оценка:______________________Дата:___________________

 

Подпись:____________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

                                                           2011

 

Содержание

 

1. Управленческий учет на предприятии и его значение……………..3

1.1 Управление ассортиментом………………………………………...4

1.2 Управление затратами и себестоимостью…………………………6

1.3 Финансовая структура компании…………………………………..7

1.4 Этапы внедрения…………………………………………………...10

2. Оценка текущего финансового  положения предприятия и его  активов…………………………………………………………………………13

2.1 Анализ финансового состояния  организации……………………13

2.2 Предварительный обзор экономического  и финансового положения предприятия……………………………………………………...15

2.3 Оценка и анализ экономического  потенциала организации. Оценка  имущественного положения………………………………………...16

2.4 Оценка финансового положения……………………………….…19

2.5 Оценка и анализ результативности  финансово-хозяйственной деятельности. Оценка деловой активности…………………………………25

3. Задача………………………………………………………………..29

3.1 Условие задачи……………………………………………………..29

3.2 Решение……………………………………………………………..29

Список использованной литературы………………………………….31

 

 

 

 

 

 

 

1. Управленческий  учет на предприятии и его  значение

 

Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция  лучше расходится, во сколько обходится  ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют  все фирмы без исключения. Одни - в обычных школьных тетрадях, другие - в таблицах на базе компьютерной программы  типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет "по всем правилам" и  с чего начинать его построение?

Чтобы действительно эффективно управлять  предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств.

Эти три раздела управленческого  учета тесно связаны друг с  другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если ведется  учет только по одному из направлений, то никогда не будет объективной  и, главное, целостной картины.

Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск  и анализ данных - одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто  маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации - о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке  и т. д. Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его  помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы  развития.

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности  управления предприятием, а не для  отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это  принципиальное отличие (табл. 1). Поэтому  нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический  отдел или финансовый директор компании.

 

Таблица 1 – Отличия управленческого  учета от бухгалтерского учета

Критерии	Управленческий  учет	Бухгалтерский учет
Потребители информации	Руководители компании	Государственные органы, партнеры по бизнесу
Свобода выбора	Полная свобода в определении  схемы учета	Учет организуется строго в рамках инструкций и положений
Количество учетных систем, используемых на практике	Целесообразно использовать только одну систему	Как правило, ведется двойная бухгалтерия
Измерители	Любая удобная единица	Рубли и натуральные единицы
Группировка затрат	По "дереву" затрат	По статьям
Основной объект учета	Предприятие и его подразделения	Предприятие в целом
Точность показателей	Допускается использование приблизительных  величин	Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения	По мере необходимости	Ведение обязательно

 

1.1 Управление  ассортиментом

 

Рынок или процессы внутри предприятия  постоянно находятся в движении. Изменяется спрос на продукцию, темпы  производства, уровень издержек, производительность оборудования. И каждая из этих ситуаций требует своего набора решений.

Под влиянием этих изменений компания может столкнуться с затовариванием сырьем и товарами.

Скажем, готовой продукции на складе может не хватить всем, кто желает ее купить. И тогда клиенты пойдут к вашим конкурентам. А если перебои  с поставками в вашей фирме  будут повторяться регулярно, то многие из них распрощаются с вами навсегда.

Другая крайность - затоваривание  сырьем или продукцией. "Замороженные" таким образом средства не участвуют  в обороте и не приносят дохода.

• Сколько и когда закупать и производить?
• Как в условиях постоянного дефицита средств лучше их распределять?

Ответить на эти вопросы и  не допустить перекосов позволяет  внедрение системы учета ассортимента.

Управление ассортиментом предусматривает  решение двух задач.

Во-первых, это стратегическое планирование. Ведь для любой компании важно  эффективно распределить средства с  учетом изменений и возможностей рынка и возможностей предприятия.

Во-вторых, это текущее управление. В ходе текущего управления необходимо вести постоянное наблюдение за ассортиментом. И в случае необходимости проводить  коррекцию своих планов, учитывая складывающуюся ситуацию и то, как  она может измениться в ближайшее  время.

Для управления ассортиментом необходимо разработать свой собственный классификатор  товаров. Это особенно важно для  предприятий, ассортиментный перечень которых насчитывает сотни и  тысячи наименований. В процессе классификации  можно разделить товары на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые.

 

1.2 Управление  затратами и себестоимостью

 

Владелец любой компании стремится  к наибольшей прибыли. Один из путей  для достижения этой цели - постоянно  выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над сокращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский  учет регистрирует все произведенные  траты по факту.

Например, на складе предприятия хранится продукция. В бухгалтерском понимании  после того, как товар был произведен, его себестоимость остаётся без  изменений. То, что надо оплачивать склад, где он лежит, не учитывается. Не берется в расчет и зарплата, которую получают кладовщики и работники  отдела сбыта, реализующие этот товар. И наконец, если сырье для производства товара было закуплено в кредит, то, пока он не продан и не произведен расчет с кредитором, по кредитной  сделке набегают проценты.

Все эти дополнительные расходы  в бухгалтерских документах не учитываются. Их показывает только управленческий учет. Ведь он определяет себестоимость  каждого товара не в целях налогообложения, а для того, чтобы менеджеры  имели полную информацию о затратах и могли управлять ими.

Для эффективного управления затратами  необходимо разработать логичную схему  расчета себестоимости, в которой  учитываются все детали. Затем  требуется создать "дерево" затрат (на разных предприятиях, в зависимости  от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную "крону"). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого "дерева" типов затрат слишком  много и они различаются между  собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Основой динамического метода расчета  себестоимости, то есть ее изменений  во времени, является классификация  процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая  себестоимость товара включает в  себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А  после продажи появляются еще  и дополнительные затраты - например, налоги.

Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы  снизить затраты на каждом этапе  этого цикла. Хорошо работающая система  управленческого учета позволяет  руководителю в любой момент времени  знать, как меняется себестоимость  по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.

Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные  расходы, как изменяется разница  между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль - это разница  между отпускной ценой и переменными  издержками. В итоге с помощью  управленческого учета можно  сделать вывод об эффективности  производства в целом и по отдельным  его направлениям.

 

1.3 Финансовая  структура компании

 

Внедряя управленческий учет, важно  распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый центр имеет свой бюджет, а его  менеджеры - возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться "прозрачности" бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность  их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Почему разделение компании на ЦФО  хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в  своем подразделении и поэтому  способны принимать более адекватные "сиюминутные" решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников  повышается заинтересованность в результатах  своего труда, они становятся более  инициативными. Но самое главное, что  топ-менеджмент освобождается от необходимости  ежедневно решать мелкие вопросы  и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять  решение, которое соответствует  целям его ЦФО, но не учитывает  цели всего предприятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно  относиться к деятельности других подразделений  и даже тормозить их работу.

Как устранить эти недостатки? Для  этого в компании должна быть создана  сбалансированная система показателей. Необходимо в цифрах описать общие  стратегические цели, которые перед  ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и  составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут  руководствоваться все подразделения.

Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция  лучше расходится, во сколько обходится  ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения. Одни - в обычных школьных тетрадях, другие - в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет "по всем правилам" и с чего начинать его построение?

 

 

1.4 Этапы внедрения

 

Приступая к внедрению управленческого  учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому  директору компании. Он должен будет  выполнить три задачи:

• Разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике.
• Разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность.
• Создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (программное обеспечение и рабочую модель учетных форм в Excel).