Контроллинг

 

      Наступательная  стратегия предполагает активные действия: модернизацию оборудования, внедрение  новых технологий, эффективного маркетинга, повышение цен, поиск новых рынков сбыта продукции, разработку и внедрение  прогрессивной стратегической концепции  контроллинга.

      Стратегия делегирования полномочий предполагает делегирование проблем, которые  возникли у предприятия, третьим  лицам: собственникам, кредиторам, государству. В соответствии с этой стратегией предприятие стремиться получить дополнительные финансовые ресурсы благодаря увеличению уставного фонда, получению государственных  гарантий, надеется на участие кредиторов в своей санации. А также добивается защиту в рамках политики протекционизма.

      Стратегия компромиссов и консенсусов базируется на двух принципах: стратегия компромисса  и стратегия консенсуса. В первом случае предполагается альянс между  несколькими участниками рынка  с целью блокирования действий сильного конкурента. Стратегия консенсуса направлена на слияние двух предприятий в  одно с целью наиболее полного  использования эффекта синергии и взаимодополнения сильных и преодоления слабых сторон партнера.

      Защитная  стратегия (побег) предполагает резкое сокращение затрат, закрытие и распродажу отдельных подразделений предприятия, консервацию и распродажу оборудования, увольнения персоналу, сокращения отдельных  частей рыночного сегмента, снижения отпускных цен и сокращения объемов  реализации.

      Бюджетирование  как инструмент оперативного

      финансового контроллинга

    На  основе стратегических целей и долгосрочных планов развития предприятия разрабатываются  оперативные планы. Основной формой оперативного планирования является бюджетирование. Бюджетирование играет решающую роль в планировании и контроллинге.

    План  формулирует цели предприятия и  меры, необходимые для их реализации. Бюджет – это количественное выражение  в физических и финансовых величинах. Бюджет как инструмент планирования представляет собой выражения стратегических целей  и текущих задач в  операционных показателях.

      Поскольку контроллинг, необходимым элементом которого является обратная связь, представляет собой мониторинг реализации плана, то бюджет как инструмент контроллинга служит для сравнения реальных и запланированных результатов и принятия при необходимости корректирующих мер.

      Бюджетирование  выступает в качестве исчерпывающего плана организации в целом  и обеспечивает следующие преимущества:

• заставляет менеджеров заниматься планированием;
• гарантирует информацию, которая может быть использована для усовершенствования процесса принятия решений;
• устанавливает критерии оценки результатов использования ресурсов и рабочей силы;
• улучшает обмен информацией и координацию.

      Для составления бюджета в соответствии с планом предприятие должно либо выделить штатную должность, либо использовать услуги консультанта. Консультант, как  правило, обладает независимым, свежим взглядом на бизнес. В то же время  такой специалист не знает положения  дел на предприятии и специфику  бизнеса так, как свой человек. Возможным  компромиссом является использование  услуг консультанта для составления  годового бюджета с последующим  наймом профессионала на должность  менеджера по бюджету. В любом  случае  специалисту извне потребуется  определенный стартовый период изучения особенностей данного предприятия. Вторым шагом является доскональное выяснение информационных нужд пользователей. Совет директоров интересуют показатели рентабельности (рентабельность активов), рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж, в то время  как управленческий аппарат заинтересован  в информации о прибыли, убытках, затратах и денежных потоках.

      Следующий шаг – адаптация существующей системы учета и отчетности. Менеджер по бюджету определяет, являются ли бухгалтерские данные классифицированными  в порядке, полезном для внутреннего  бизнес-плана и бюджета. Как правило, бухгалтерия ориентирована на внешних  пользователей, поэтому не дает необходимую  управленцу информацию. Особенно это  характерно для Украины, что подтверждается фактом существования в практике деятельности фирм так называемого “черного баланса”, отражающего не только распределение легальных активов, но и “черную” наличность.

      Менеджеров  скорее волнует результаты по подразделениям. Проблема, которая может возникнуть, - унификация внутренней отчетности различных  подразделений для достижения однородности и сравниваемой информации. Конечная цель – достижение единой системы  внутренней отчетности. При этом целесообразно  использовать единое программное обеспечение  во всех подразделениях.

      Менеджерам  нужны годовой бизнес-план, подготовленный на начало планового года, и ежемесячные  сводки, например сравнение бюджетных  и реальных результатов. Высшее руководство  предприятия (совет директоров) дополнительно  нуждается в долгосрочном (например, трехгодичном) плане ежегодно.

      Контроль, внутренний аудит и консалтинг

      Одной из важнейших функций управления является контроль эффективности исполнения плановых задач. Контроль – это неотъемлемая составная часть и предусловие  планирования. Без синтеза планирования и контроля существует большая угроза неправильно оценить возможные  финансовые риски, а также принять  ошибочные, запоздалые или нескоординированные  управленческие решения и действия.

      Определенная  связь планирования и контроля составляет основное содержание контроллинга – систематическое сравнение фактических показателей деятельности предприятия с запланированными и дальнейший анализ отклонений. Контроль составляет базу для выявления причин отклонений и определение слабых мест на предприятии. В основном на практике осуществляют факторный анализ отклонений, который ставит своей целью определение и оценивание всех факторов, которые обусловили отклонения и выработка на этой основе выводов и предложений по преодолению негативных факторов и слабых мест, использование возможных резервов и соответствующей корректировки планов. Результаты анализа являются основой для принятия решений, уточнения существующих и разработки будущих планов. Функциональная связь планирования, контроля и анализа отклонений в системе контроллинга представлена на рисунке 1.6.

      К сфере функциональный обязанностей контроллинга принадлежит внутренний аудит и консалтинг. Функции консультирования службы контроллинга исполняют во время разработки методического обеспечения деятельности отдельных подразделений предприятия, подготовки на заказы руководства выводов и рекомендаций по решению тех или иных проблем, с которыми сталкивается предприятие в целом или его структурные подразделения.

      Предметом внутреннего аудита является проверка всех комплексов задач и подразделений  предприятия на предмет организационно-правовой корректности их деятельности. Внутренний аудит – это независимая экспертная деятельность службы контроллинга предприятия по проверке и оцениванию адекватности и яркости исполнения обязанностей сотрудников. Аудиторская проверка – это система мероприятий проверки документов информационной системы, учетных записей, статистических материалов, а также контроля за правильностью выполнения необходимых процедур. 
 

Планирование 

Анализ проблемы и постановка целей 

- Шансы

- Риски 

- Сильные  стороны

- Слабые  стороны

Разработка  предложений и рекомендаций

Поиск альтернатив

Прогноз

Оценка альтернатив

Принятие  решения / реализация

Контроль  и анализ отклонений

План / факт сравнение

Анализ отклонений

Контроль 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 1.6 – Планирование и контроль в  системе контроллинга 
 

      В процессе внутреннего аудита решаются следующие основные задачи:

      а) внедрение эффективной, правдивой  и полной информационной системы  управления для своевременного выявления  и устранения недостатков и нарушений  в осуществлении финансово-хозяйственной  деятельности;

      б) своевременное выявление нарушений  и недостатков в деятельности структурных подразделений, обработка  оптимальных решений по их нейтрализации  и устранение причин возникновения  этих недостатков;

      в) проверка выполнения требований по эффективному управлению рисками;

      г) поддержка взаимодействий с внешними аудиторами и контролирующими органами;

      д) выработка рекомендаций по устранению выявленных во время аудита недостатков  и мобилизации имеющихся резервов. 
 

      1.3 Методы финансового контроллинга на предприятии 

      Службы  контроллинга в процессе выполнения своих функций обращаются ко многим методам. К основным специфическим методам контроллинга принадлежат следующие:

• бенчмаркинг;
• стоимостной анализ;
• анализ точки безубыточности;
• портфельный анализ;
• анкетирование;
• СОФТ - анализ (анализ сильных и слабых сторон);
• АВС – анализ;
• ноль – базис бюджетирования.

      Бенчмаркинг представляет собой перманентный, непрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и прочих параметров исследуемого объекта (структурного подразделения) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделений. Основная цель бенчмаркинга состоит в выявлении негативных отклонений в значениях сравнительных показателей и причин таких отклонений, а также разработке предложений по их ликвидации. Бенчмаркинг направлен на поиск ответа на вопрос: почему они работают успешнее, чем мы? С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует придерживаться. Чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

      Различают три вида бенчмаркинга:

      а) внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделений предприятия;

      б) бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрирован на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и прочих параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что более всего на роль аналога для сравнения подходит «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые приводят к отставанию исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации в отношении сокращения отставания.

      в) функциональный бенчмаркинг, имеющий целью проанализировать отдельные процессы, функции, методы и технологии в сравнении с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, использующие подобные методы приемы или технологии и не являющиеся конкурентами, охотно идут на взаимный обмен информацией и заинтересованы в реализации совместных проектов, направленных на совершенствование тех или иных сравнимых операций.

      Стоимостной анализ – это метод оперативного контроллинга ,который состоит в исследовании функциональных характеристик продукции, которые производятся с точки зрения эквивалентности их стоимости и полезности. Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа пребывают функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг). Различают две основные задачи стоимостного анализа:

• уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;
• улучшение функциональных параметров продукции по минимальным затратам.