Контроль как функция менеджмента

Контроль должен быть постоянным, а не эпизодическим. Если подчиненные знают, что их проверяют изредка, то они вычислят периоды наблюдений, и будут демонстрировать хорошую работу именно в эти время. Но здесь надо быть очень умелым менеджером, так как излишняя частота наблюдений сделает контроль очень дорогим, а непродуманная наглядность приведет к нежелательному поведению.

Поведение, ориентированное  на контроль означает, что сотрудники всячески подчеркивают ту работу, где проводятся измерения, и пренебрегают той, где подобных измерений не ведется. Поэтому система контроля должна быть тщательно спроектирована, чтобы у сотрудников не было желания хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений при полном игнорировании целей организации.

Например, строго контролируется своевременный приход на работу, а  что сотрудник делает после этого, остается без внимания. В этом случае он будет всячески демонстрировать, что не опоздал, и заниматься делами, которые не имеют отношения к работе (звонить друзьям по телефону, просматривать в Интернете криминальную хронику, долго курить в коридоре и пр.).

Другим аспектом проявления поведенческого эффекта является стремление работников скрывать истинную информацию и выдавать ту, за которую их поощряют. Например, если менеджера стимулируют  за выполнение плана, то на предплановой стадии он будет занижать свои действительные возможности. В итоге будут потеряны ориентиры для развития, контролеры не будут знать, сколько ресурсов должно быть затрачено на самом деле и какие цели реально могут быть достигнуты.

Проведение контроля возможно в том случае, когда стандарты имеют количественное измерение и соответствуют контролируемому виду деятельности. Если цели трудно измерить, то следует попытаться найти какой-то косвенный показатель. Например, поставлена цель: улучшить психологический климат в коллективе компании. Ее трудно измерить, но косвенно можно оценить по количеству работников, довольных моральной обстановкой на предприятии. Если на момент постановки цели доля довольных, согласно анонимному опросу, составляла 30%, что собственно и послужило поводом к выдвижению подобной цели, а через год стала 50%, то можно считать, что работа по достижению цели действительно ведется. Но если требовалось довести этот показатель за год до 60%, то видно, что темпы движения к поставленной цели недостаточны и следует внести коррективы.

Отсутствие измерителя означает, что у менеджера нет  показателя результативности, а подчиненные  не знают, каких результатов им следует  добиться. Менеджер вынужден управлять  по наитию, реагируя лишь на ситуацию, которая при подобном подходе  легко может выйти из-под контроля. Поэтому, если цели невозможно измерить, от них лучше отказаться.

Эффективный контроль должен быть простым и гибким. Избыточная сложность делает его непонятным для подчиненных и вызывает естественное желание все упростить, что может привести к еще большей запутанности. Отсутствие гибкости не позволяет своевременно отреагировать на происходящие изменения, приводит к потере результативности и управляемости в организации.

Способствует повышению эффективности  контроля создание информационно-управляющих систем (ИУС), снабжающих менеджеров информацией для принятия управленческих решений и позволяющих подавать на каждый уровень управления только необходимую информацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Исследование системы контроля в организации

 

Организация знает, как важно качество услуг, предоставляемых клиентам. Свадебное  агентство следит за качеством этих услуг, никогда не ставит эксперименты на клиентах, предлагают только проверенные  товары и услуги на свадебном рынке.

Руководители проектов агентства  регулярно участвуют в контрольных  сборках, имеют возможность увидеть  все существующие недостатки и принять  оперативные меры для их устранения. Все претензии от клиентов проходят тщательный анализ, выявляются общие замечания и по ним принимаются решения. Агентство всегда подписывает с клиентами сразу после окончания торжества акт сдачи-приёма по всем заказанным позициям: цветам, ведущему, фейверку и другое, что является неотъемлемой частью контроля в организации.  С этим документом в непредвиденных ситуациях смело можно требовать от клиента оставшуюся часть стоимости оказанных услуг. Так, например, бывают случаи, что в момент, когда на сцене был артист, клиент был занят чем-то другим, а потом просит вернуть назад деньги, доказывая, что номер исполнен не был. В этом случае, документ, подписанный представителем заказчика, на празднике будет доказательством правоты агентства.

В ООО «Купидон»  предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. Основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление среднего допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, ООО  «Купидон»  осуществляет обязательный предварительный контроль используемых им материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ООО «Купидон», является бюджет.

Для осуществления текущего контроля деятельности магазинов в ООО «Купидон» используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждой услуге.

В ООО «Купидон» может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании администратором, менеджером по организации и бухгалтером по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству агентства оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Таким образом, контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как таковых, а для их успешного разрешения и достижения конкретных результатов.

 

Рекомендации по совершенствованию  контроля над реализацией стратегии

Для того, чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу в ООО «Купидон» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию контроля над реализацией стратегии, для того, чтобы обеспечить достижение целей организации:

1. Для того, чтобы быть эффективным,  контроль должен иметь стратегический характер, то есть основываться на стратегию организации: расширение рыночной доли. При этом должны учитываться отзывы и предложения клиентов. 

2. Контролируя спрос на рынке  свадебных услуг необходимо пересмотреть  цены на услуги и качество  обслуживания. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

3. Контроль должен быть своевременным.  Проведение свадебного мероприятия  должно проходить в назначенные  сроки для того, чтобы не было  жалоб и претензий со стороны  клиентов.

4. Экономичность - как одна из  характеристик эффективности контроля. Контролировать увеличение эффективности  деятельности свадебного агентства  необходимо, чтобы затраты, совершаемые  организацией, приводили к увеличению  преимуществ организации и её  доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

На основе выше сказанного можно  сделать вывод о том, что соблюдение всех этих рекомендаций система контроля по производству свадебных услуг  будет работать ещё качественнее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных  результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется  комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроль, который призван оказывать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основное требование к контролю — его эффективность. Эффективность контроля — это обеспечение с его помощью максимального выполнения поставленных перед предприятием задач. Контроль не должен рассматриваться как самоцель, он должен проводиться не для того, чтобы просто собрать и проанализировать информацию, а для оказания реальной помощи руководителям всех звеньев.

Контроль является необходимой  самостоятельной функцией управления в условиях предприятия. Факты образуют реальную основу выводов контроля. Без систематизации и обобщений, без логического осмысления не может быть контроля.

Система контроля связывает воедино  все функции управления, так как  позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации и переориентации, направляя процесс управления по установленным идеальным моделям.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебно-практическое пособие. - М.,2004.

2 Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-методический комплекс. - М., 2008.

3 Медведев В.П. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие. — М.: «ДеКА», 2002.

4 Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы. - Спб., 2005

5 Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: «Вильямс», 2007.

6 Попов Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: учебное пособие. - М.: «Дело и Сервиз», 2003.

7 Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие - М., 2005.

8 Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9 Управление современной компанией / Под редакцией проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. - М.: Инфра-М, 2009.

 

¹ Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебно-практическое пособие. - М.,2004.

² Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-методический комплекс. - М., 2008.

³ Медведев В.П. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие. — М.: «ДеКА», 2002.

⁴ Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы. - Спб., 2005

⁵ Попов Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: учебное пособие. - М.: «Дело и Сервиз», 2003.

⁶ Управление современной компанией / Под редакцией проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. - М.: Инфра-М, 2009.

⁷ Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: «Вильямс», 2007.

⁸ Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие - М., 2005.

⁹ Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.