Рис. 1.2. Определение конкурентных преимуществ

     Это означает следующее.

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

     Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

     Главное требование — отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы

     Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

     При анализе конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

     Главные проблемы при анализе конкурентов  связаны с тем, что сложно выявить  всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6].

     Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д

     Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можнос делать следующие выводы:

     1.  Фирмы одной стратегической группы  являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

     2. Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные  конкурентные преимущества и  потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень  угрозы со стороны товаров-заменителей.

     3.  Изменение рыночных условий нередко  может иметь различный эффект  для разных групп, в том числе  может стимулировать фирмы к  переходу в другие стратегические  группы.

     4. Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать конкуренцию. 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ  ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ

2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли

 

     Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис.2.1.), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые

годы  изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций  

     

 Рис. 2.1. Кривая отраслевого роста

     С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний.

     Исходя  из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.

     Т.к. на современном этапе рынок услуг  сотовой связи в Ростовской области находится на стадии зрелости, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее.

     Характеристики зрелых отраслей представлены на рис. 2.2. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

     1. Замедление роста отрасли означает  обострение конкуренции предприятий за долю рынка.

     2.  Фирмы в отрасли повторно продают  товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.

     3.  Больший акцент в конкуренции  придается уровню издержек и  сервиса (обслуживания) покупателей.

     4.  Считается, что пройдена высшая  точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

     5.  Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

     6.  В зрелых отраслях труднее  находить новые товары и сферы  применения существующих (модифицированных) товаров.

     7.  Усиливается международная конкуренция.

     8.  Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.

     9.  Дилерские скидки (наценки) уменьшаются,  но их влияние на взаимоотношения  производителя со своими дилерами  увеличивается.

     Дилеммой  предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным. 

     

Рис.2.2. Характеристики зрелых отраслей

     Оживить развитие зрелых отраслей можно с  помощью внедрения новшеств или  использования новых смелых стратегий (рис. 2.3.).

     

Рис. 2.3. Направления оживления зрелого рынка 

     Основными опасностями или ловушками в  зрелой отрасли являются:

• неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;
• пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;
• проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

     Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная  конкуренция.

     Основным  конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

     К анализу деятельности предприятий  зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность [6].

2.2. Анализ рынка сотовой связи Ростовской области

 

     На  рынке сотовой связи Ростовской области необходимо выделить четырех  операторов сотовой связи в стандарте  GSM 900/1800.

1. Мегафон.
2. Билайн.
3. Мтс.
4. Теле 2.

     Я считаю, что операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для данной четверки, т.к. общая доля рынка операторов подвижной беспроводной связи стандартов AMPS/DAMPS (ЗАО "Ростовский сотовый телефон") и 23,5 тысячи абонентов, "Сотел", NMT-450/ - 3,4 тысячи абонентов составляет менее 2% и динамика рынка показывает лишь уменьшение долей рынка этих фирм.

     Также на рынке сотовой связи Ростовской области работает ОАО "Южная телекоммуникационная компания" (KUBN) /ЮТК/ в стандарте CDMA-800 абонентская база насчитывает 42,5 тысячи абонентов. Однако стандарт CDMA-800 определен Госстандартом России как неподвижная радиосвязь.

     Билайн, МТС и Мегафон являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги сотовой связи во всех или почти  во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, соответственно предоставляя возможность  своим абонентам пользоваться внутрисетевым  роумингом.

     ТЕЛЕ2 является европейским концерном, осуществляет свою деятельность в 12 странах Европы в России также охвачено 15 регионов.

     Информация  о фирме.Мегафон. Мегафон - первый федеральный оператор сотовой связи на Дону. ЗАО «Мобиком-Кавказ» – дочерняя компания ОАО «Мегафон» оператор мобильной связи GSM 900/1800 в Северо-Кавказском укрупненном регионе.

     Компания  имеет лицензию Министерства РФ по связи и информатизации N 15412. Лицензионная территория охватывает  Ростовскую область, Республику Адыгея, Карачаево-Черкесскую Республику, Республику Дагестан, Кабардино-Балкарскую Республику, Республику Северная Осетия, Чеченскую Республику, Республику Ингушетия, Краснодарский край и Ставропольский край и. Компания является 100% дочерним предприятием ОАО «МегаФон».

     Сеть  «Мегафон» на Северном Кавказе была запущена в коммерческую эксплуатацию 17 августа 2001 года. На сегодняшний день в зону действия входят 10 регионов Северного Кавказа. В каждом из регионов охвачены крупные населенные пункты, основные трассы, курортные зоны и места отдыха. Перемещение внутри всей сети «Мегафон» на Северном Кавказе осуществляется без использования роуминга.