Конкуренция между местами размещения бизнеса

  Однако  координирование между отдельными местами размещения вызывает значительные трудности организационного плана. Коммуникациям и единым подходам к анализу ситуаций мешают различия в языке, культуре и отдаленность от «родной» базы**. У дочерних структур, работающих в разных странах, появляется естественное желание действовать автономно и в большей степени адаптировать свои виды деятельности к местным условиям. Успешно действующие в глобальном масштабе компании преодолевают эти трудности разными способами. Во-первых, они устанавливают четкое позиционирование и применяют хорошо понятную концепцию глобальной стратегии. Во-вторых, менеджеры дочерних структур относятся к общей глобальной позиции как трудному для копирования конкурентами источнику преимущества, результаты которого проявляются и в той стране, где они действуют. Поэтому они стараются вести локальные виды деятельности таким образом, чтобы это не подрывало глобальной стратегии*. В-третьих, информационные и отчетные системы компании едины по всему миру, что позволяет оперативно и без искажений пересылать информацию цифрового характера, включая коды клиентов; облегчать координацию проводимых операций и проводить обмен данными между местами расположения. В-четвертых, компании предпринимают активные усилия, стараясь поощрять личные отношения и обмен знаниями между менеджерами, отвечающими за дочерние структуры. Это способствует взаимному пониманию и обеспечивает координацию личностного характера. И наконец, любая компания, стремящаяся к глобальной стратегии, должна вводить у себя систему стимулирования, учитывающую вклад каждой дочерней структуры в общие показатели функционирования корпорации и вклад каждого менеджера в деятельность этой дочерней структуры.

Сохранение  национальной идентичности у бизнес-единиц

Национальную  идентичность компании в отдельном  виде бизнеса совсем не обязательно  устранять (хотя некоторые специалисты  выступают именно с такими предложениями), а наоборот, ее следует сохранять. Конкурентное преимущество в бизнесе часто обеспечивается за счет явно выраженных атрибутов компании, связанных со средой, в которой она действует. Каждое место размещения накладывает свой отпечаток на деятельность компании и формирует свои методы ведения конкурентной борьбы. Иностранные потребители порой особенно ценят национальную идентичность и культуру, а также характеристики компании, определяемые этим. Например, большинство американцев положительно относятся к немецким автомобилям, поскольку для них немецкое производство — синоним высоких стандартов проектирования, функционирования и производства, а не потому, что немецкие автомобильные компании стали «американскими» или «глобальными».

  При оценивании иностранных рынков компания должна адаптироваться к ситуации, т.е. должна привести свою продукцию в соответствие с местными запросами и показать соответствие своей деятельности местным приемам ведения бизнеса. Однако при этом компания не должна терять своего отличительного позиционирования и индивидуальности, которые в иностранных дочерних структурах, наоборот, должны поддерживаться и подпитываться. Например, в компании Honda менеджеры, нанимаемые для управления международными дочерними структурами, в течение двух лет проходят подготовку в японских штаб-квартирах, прежде чем начинают работать самостоятельно.

Использование союзов как средств, способствующих глобализации, но не в качестве стратегии

Если  компания понимает, как ей следует  конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других мест могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации. Союз — это средство, а не цель для создания сетей распределенных видов деятельности, способное помочь выполнить отдельные виды деятельности эффективнее, но только не на «родной» базе, а за ее пределами. Доступ на рынок можно расширить, воспользовавшись услугами местного партнера..Для получения из местных источников исходных составляющих или навыков, умений и технологий может потребоваться участие местного партнера, занимающего там устойчивое положение. Однако при этом союзы могут размывать четкое позиционирование компании, влиять на ее позиционирование на каждом рынке, осложнять координацию и замедлять введение инноваций.

  Наилучшие союзы по своей сути очень избирательны, т.е. фокусируются на конкретных видах деятельности с целью получения определенной конкурентной выгоды. Например, Novo-Nordisk, чтобы получить доступ на необходимые ей иностранные рынки, создала совместные предприятия с множеством других компаний. Но широкие союзы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, как правило, затрудняют собственное развитие компании, препятствуют возникновению у компаний потребности в формировании собственного бренда и разработке собственных продуктов или резко ослабляют такую потребность. Наилучшие союзы — промежуточные временные формирования, помогающие компании накопить собственные силы и получить необходимое образование. В долгосрочном плане партнеры могут впоследствии либо пойти разными путями, либо довести союз до полного слияния. В отношении активов, критичных для своего конкурентного преимущества, компания не может полагаться на партнера.

Расширение  бизнеса в отраслях и сегментах с  локальными преимуществами.

Конкурентные  преимущества места позволяют выявить отрасли, где компания может получить уникальное конкурентное преимущество относительно конкурентов, расположенных в любом месте, включая отраслевые сегменты, где окружающая среда «родной» базы обеспечивает получение МАКСИМАЛЬНЫХ выгод. Разработки новых видов бизнеса должны концентрироваться именно в таких областях.

  Новая парадигма конкуренции на основе более высокой производительности требует осторожного подхода  к активному вертикальному интегрированию. Такая интеграция потребляет много  ресурсов, порождает меньшую гибкость, и поэтому она должна строго ограничиваться видами деятельности, тесно привязанными к общей стратегии. Компания может получить более высокие результаты (чем при вертикальном интегрировании), развивая прочные отношения с местными поставщиками специализированного оборудования и других исходных комплектующих.

  Диверсификация  должна осуществляться в кластерном виде. Посредством диверсификации компания может лучше использовать в своих  целях не только собственные внутренние активы, но и уникальные местные активы, к которым имеет особый доступ, например к поставщикам, исследовательским центрам или центрам группирования необходимых навыков и умений (skill pools). Диверсификация Hewlett-Packard, перешедшей от производства измерительного и испытательного оборудования к выпуску информационных систем и медицинских инструментов, осуществлялась на основе именно этих принципов, в каждом случае включая сферу, где США имели уникальные сильные стороны. Переход Novo-Nordisk от выпуска инсулина к промышленным ферментным препаратам также следовал кластерным линиям. Диверсификация Honda осуществлялась в виде перехода от выпуска мотоциклов к автомобилям. Инновации часто возникают на стыке между отраслями и кластерами. Именно здесь создаются новые комбинации взаимосвязанных технологий, навыков и умений. Конечно, чтобы заниматься автомобилями, Honda воспользовалась опытом проектирования и производства моторов небольшой мощности, накопленным за годы выпуска мотоциклов. Она объединила это с активами японского автомобильного кластера, в том числе с сильной базой поставщиков и условиями, связанными со спросом на компактные автомобили и экономичный расход топлива.

Совершенствование «родной» базы

Значительная  часть конкурентного преимущества компании обеспечивается не только местной окружающей средой бизнеса, но и преимуществами, создаваемыми в самой компании. Не имея по-настоящему здоровой «родной» базы, мощность бизнеса (с точки зрения роста производительности и быстрых инноваций) становится ограниченной. В этом случае компания не сможет комбинировать ресурсы, навыки и умения, технологии и информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Распределение производства современной продукции или передача внешним подрядчикам заказов на производство важных комплектующих и оборудования может в значительной степени компенсировать узкие места «родной» базы и оперативно повысить показатели функционирования. Но при этом способность компании заниматься долгосрочными инновациями может оказаться под угрозой.

  Конкурентные  преимущества внешнего типа добавляют к стратегическому набору компании новые и часто незнакомые ей координаты. В связи с этим компании должны реализовывать специализированные программы по подготовке специалистов, оказывать помощь университетским исследованиям в областях, родственных их конкретным видам деятельности. Следует также активно взаимодействовать с местными поставщиками, способствуя наращиванию у них требуемых ТОП-характеристик (если компания полагается в своей деятельности на поставщиков из отдаленных мест, это существенно снижает ее потенциальное конкурентное преимущество). Кроме того, компании должны направлять деятельность провайдеров местных инфраструктурных услуг (даже оказывать на них давление), чтобы они в полной мере удовлетворяли их требования; стараться, чтобы законодатели принимали нормативные акты, способствующие повышению производительности труда. В спонсировании программ подготовки персонала, проведении исследований по стандартам и требуемым технологиям, а также в сборе рыночной информации важную роль могут играть отраслевые ассоциации. Однако только незначительное число компаний рассматривают местную среду важным конкурентным ресурсом. Так, в США многие компании относятся к своим поставщикам как к данности, считают, что сферы образования и профессиональной подготовки относятся к ответственности властных структур.

  Пример  Novo демонстрирует, каким образом глобальные лидеры играют активную роль в улучшении среды «родной» базы. До слияния с Novo (в 1926 г.) Nordisk учредила фонд Nordic Insulin Fund, чтобы поддерживать связанные с инсулином исследовательские проекты, проводившиеся в Скандинавии, особенно в Steno Memorial Hospital (в 1932 г.) — центре исследований и лечения больных диабетом. Novo вскоре построила Hvidore Diabetes Hospital, а в 1957 г. учредила Hagedoorn Research Institute, занимающийся фундаментальными исследованиями в области диабета. Для изучения причин возникновения диабета в 1964 г. основан Novo Research Institute. В настоящее время Steno Diabetes Center и Hvidore Diabetes Hospital ежегодно принимают 6000 больных диабетом и консультируют 25 000 человек. Novo-Nordisk спонсирует международные конференции по диабету, проводимые в Дании с участием экспертов этой страны и специалистов всего мира.

  История становления и развития датской  инсулиновой отрасли наглядно демонстрирует мощь активной местной конкурентной среды, во многом способствующей непрерывным инновациям. Компании начали осознавать, что при слиянии структур бизнеса возможен некоторый выигрыш в производительности, но одновременно возрастает риск снижения динамичности. Родительская компания стремится справиться с этим и другими видами рисков, разделив между собой отдельные операции. Однако более широкий принцип — наличие местных конкурентов создает преимущества — продолжает сохраняться и действовать.

  В связи с этим можно утверждать, что стремление устранить местную  конкуренцию в большинстве ситуаций — неправильный подход.

Перемещения «родной» базы в случае необходимости

Если  из-за отставания от современных требований потребителей, потребности в новых типах поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам эффективность «родной» базы компании по какому-то виду бизнеса снижается, первой реакцией должна стать попытка ее модернизации на прежнем месте. Однако если такие усилия к успеху не приводят, компании, возможно, потребуется перенести «родную» базу в более удобное место. Возможно, это самая наглядная демонстрация глобальной конкуренции.

  Частота переноса «родных» баз из страны в  страну у транснациональных компаний в настоящее время возрастает. Глобальная конкуренция подвергает компании все большему воздействию со стороны наиболее сильных конкурентов и устраняет традиционные относительные преимущества, проявляемые в виде более удобного или легкого доступа к капиталу, сырью и труду, поэтому усиливается негативное воздействие неадекватной «родной» базы. Однако решение о передислоцировании «родной» базы должно приниматься очень взвешенно, поскольку компании потребуется внедряться в новую среду и приспосабливаться к новой культуре.

  Компании  редко переносят «родную» базу целиком. Вместо этого они перемещают отдельные  товарные серии или сегменты бизнеса. Одним из самых часто используемых катализаторов таких перемещений  становится приобретение иностранной  компании, уже работающей в более подходящих условиях другого места. Поглощения такого рода обеспечивают критическую массу для новой «родной» базы, постепенно получающей все большую сферу ответственности за конкретные области или виды бизнеса. Например, Nestle переместила свою штаб-квартиру, отвечающую за кондитерское направление для всего мира, в Англию, подкрепив этот шаг приобретением компании Rowntree Macintosh. Англия с ее любителями сладостей, современной системой розничной торговли, профессионально действующими рекламными агентствами и высококонкурентными медийными компаниями обеспечивает более динамичную среду для конкуренции на массовом рынке сладостей, чем Швейцария. Аналогично, Nestle перенесла свою штаб-квартиру, отвечающую за выпуск питьевой воды в бутылках, во Францию, поскольку эта страна демонстрирует наибольшую конкурентоспособность в этой отрасли.

  Хотя  каждая из компаний, рассматриваемых  здесь в качестве примера (Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda), сохраняют сильные «родные» базы («бриллианты») по основным видам бизнеса, далеко не все компании в этом отношении столь же успешны. Так, канадская компания Northern Telecom переместила свою «родную» базу по цифровым коммутационным устройствам для центральных офисов из Канады в США. Northern Telecom выпустила и установила свое первое коммутационное устройство локального типа DMS-10 в США еще в 1977 г. Но последующее изъятие капиталовложений корпорацией AT&T и требования обеспечения равного доступа существенно изменили конфигурацию американского «бриллианта» в сфере телекоммуникационных услуг и оборудования и побудили Northern Telecom резко расширить объем своих операций в США. В 1991 г. компания передислоцировала свою штаб-квартиру, отвечающую за коммутационные устройства для центральных офисов, в США. В этой стране Northern Telecom в настоящее время занимается исследованиями и разработками, в которых участвует более тысячи сотрудников. Практически все производство коммутационных устройств для центральных офисов компания осуществляет в США, в Северной Каролине.