Конфликты в коллективе и пути их разрешения

 

 

 

 

 

 

 

 

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МИНИМИЗАЦИИ ПРИЧИН, ПОРОЖДАЮЩИХ КОНФЛИКТ

 

  Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т. д.

  Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

 Разъяснение требований  к работе является одним из  эффективных методов управления  и предотвращения конфликтов. "Я  возлагаю на вас большие надежды  и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при  такой постановке вопроса он  имеет все шансы разочароваться  в подчиненном. Чтобы этого  не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

 Система стимулирования  сама по себе хороший метод  управления конфликтами. Но ее  использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым.  Наиболее часто встречающаяся  ошибка, когда менеджеров отдела  сбыта премируют только за  объем продаж. Это может вызвать  противоречие с намеченным уровнем  получения прибыли: сбытовики  начнут повышать продажи за  счет увеличения скидок, что приводит  к снижению среднего уровня  прибыли компании. Налицо серьезные  расхождения между ожиданиями  руководства и действиями менеджеров  по сбыту.

  Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.

  Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.[2, ст.74]

 Специалисты по конфликтологии  подчеркивают, что каждая спорная  ситуация имеет рациональное  зерно. Образно говоря, она вскрывает  нарывы, появившиеся на теле организации.  Эти нарывы можно удалить с  помощью хирургического вмешательства,  например, понизив в должности  воинствующих сотрудников или  вовсе уволив их. Такой жесткий  подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

  К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом". Компоновка заявления от "я" состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме. Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Конфликты служат разрядкой  напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром  покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают  свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д.

Руководитель отдела должен быть в курсе происходящего в  его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные  результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение  гранта и т.п.), которые сказываются  на имидже всего отдела.

В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что  конфликт присутствует, но в минимальной  степени и протекает ровно, вызывая  лишь ощущение легкого стресса у  сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

 

 Любое управление и руководство сопряжено с реальными проявлениями сопротивления со стороны членов коллектива. Большой вклад в формирование сложностей выполнения руководящих обязанностей и реализации властных функций вносят противоречия между отдельными группами и коллективами, которые могут проявляться в форме реальной конкуренции за финансовые и материальные ресурсы, за сферы влияния.

 

 В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

 

                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. М.Х.Мескон,  М.Альберт,  Ф.Хедоури.  Основы менеджмента. -

     М.: Дело, 1992. - 702 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 1999. –

    С.   79-81

3.Ильин В.И. Структура  конфликта в организации // Социальный  конфликт.   

     1999, №3. – С. 26 – 29.

4. Мастенбрук У. Управление  конфликтными ситуациями и развитие 

    организации.- М.: Инфра-М, 1996. – с. 34

5. Цейнов В.П. Конфликты  в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 

     1996. – с.32

6. Шекшня С.В. Управление  персоналом современной организации. - М.:

     Бизнес- школа "Интел-синтез", 1996. – с.82

7. Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002.-c.24

8. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов н/Д, 1992. – 212с.

9. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. – М.: Издательский

    центр «Академия», 2005. – 192 с.

10. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество

     России, 2001. – 384 с.

11. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой

    деятельности. – М.: Издательский центр «Академия», 2002 – 160 с.

 

12. М.Х. Мескон, М Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: ТОО

     «Люкс-арт», 1996 – 296 с.

13. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом

      (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации). – М.: ИНФРА –  

       М,2002. – 212 с.

14. Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтной

      ситуации. – М.: ИНФРА – М, 1995. – 192 с.

15. Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. – М.: ИД

      «ФОРУМ»: ИНФРА – М,2007. – 352 с.