Конфликты и способы их разрешения и предотвращения

Причины трудового  конфликта:

*   неудовлетворительные  условия труда.

*   система  распределения ресурсов.

*   выполнение  договоренностей. 

     Формы:

*   забастовка.

*   демонстрация.

*   обращение  к общественности через СМИ.

*   пикеты  и т.д. 
 

  Условия  межэтнических конфликтов:

*   заниженный или завышенный уровень национального самосознания

   наличие  в обществе «критической массы»  проблем, оказывающих давление  на все стороны национального  бытия.

*   наличие  политических сил, способных   использовать в борьбе за власть

два первых фактора.

     Особенностью  внутриполитического конфликта  является борьба того или

иного слоя общества за свой политический интерес. Среди  внутриполитических выделяют классовые  конфликты, конфликты между политическими  партиями, конфликтны между политическими группировками. 
 

                          4.Горизонтальный  конфликт. 

     

     Первым  в классификации по уровням  идет горизонтальный конфликт:

"равный против  равного". Типичные горизонтальные  конфликты -  конфликт

между функционально  связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость  участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта. 

     В  системе “равный-равный” наиболее  частыми являются следующие

проблемы, которые  и приводят к конфликтным взаимодействиям.

     1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания

подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность  на других.

     2.   Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру,

производство  требует времени, а сбыт - быстрой  поставки.

     3.  Зависимость от общих служб  и ресурсов. Возникает тенденция

создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою

бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

     4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более

одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном  положении могут оказаться брокеры  в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги. 

     Как  можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить

потенциальные конфликты? 

1.        Изменение отношений:

·    Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную

линию".

·     Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов.

·     Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем

перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена.

·     Объединить отделы во главе с одним управляющим. 

2.        Улучшение координации задач:

·     Разделить задачи между отделами.

·     Улучшить процедуры координации  между ними.

·     Создать буферные запасы, чтобы подразделения  сами планировали

деятельность. 

3.        Структурирование общения и переговоров:

·     Добиться формулирования своих условий  для сотрудничества.

·     Обучить технике ведения конструктивных переговоров.

·     Подключить третью сторону для ведения  переговорного процесса. 

4.        Улучшение межличностных отношений:

·     Провести обучение и тренинг

·     Проводить ротацию кадров: обмен  персоналом между отделами 
 
 

                          5. Вертикальный конфликт:

                           «высший против  низшего» 
 

     Как  правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

     Как  можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить

потенциальные конфликты?

         ·   Руководитель должен использовать  разные стили лидерства  

         ·   Замена личной власти  обезличенной через введение

организационного  порядка, правил и процедур в отношении  персонала 

         ·   Личная власть может быть подменена корпоративной культурой    
 
 

                           Вертикальный конфликт:

                 “высший против среднего и  против низшего”   

     "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда  менеджер по персоналу) в

этом конфликте  выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов. 

     Как  можно изменить систему "высший  – средний - низший", чтобы

уменьшить потенциальные  конфликты? 

·    Установить более открытую коммуникацию между  всеми

·    Более  четко определить задачи и распределить полномочия

·    Обсуждать  расхождение во мнениях

·    Соблюдать  дистанцию в системе "средний - низший"    

     Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют”

руководителей и менеджеров по персоналу постоянно  совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной  культурой,

организационной структурой и персоналом. А это  не что иное, как развитие

организации.  
 

     3.Способы разрешения конфликтной ситуации. 

 

     Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из

сторон, к которой  предъявлено "обвинение", переводит  тему разговора в

другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени,

несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

     Уход  как вариант исхода конфликта  более всего свойственен для

"мыслителя", который не всегда сразу готов  к разрешению сложной ситуации.

Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и "практик", добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем "практику" более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

     Тактика  ухода нередко обнаруживается  у "собеседника", что объясняется

основным его  свойством - "сотрудничество при  любых обстоятельствах".

"Собеседник" лучше других понимает ситуацию  взаимодействия. Он также более  податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

     Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо

оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент.

Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

     Этот  прием чаще всего использует "собеседник", так как для него

предпочтителен  любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая

"хорошая война". Конечно, это не означает, что он не может использовать

прием принуждения  ради сохранения взаимоотношений, но с  целью устранения, а не усугубления  противоречий.

     Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение

мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.

Компромисс при  соблюдении правил поведения в конфликте  действительно

снимает напряженность  или помогает найти оптимальное  решение.

     Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход

конфликта, когда  никто из участников не принимает  во внимание позицию

другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно

мелких обид, собралась с силами и выдвинула  сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

     Пятый  вариант - самый неблагоприятный  - принуждение. Это тактика

прямолинейного  навязывания того варианта исхода противоречия, который

устраивает его  инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим

административным  правом, запрещает разговаривать  по телефону по личным

вопросам. Он будто  бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще

всего к принуждению  прибегает "практик" уверенный  в своем абсолютном

влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант  возможен между

"собеседником" и "мыслителем", но совершенно  исключается в отношениях двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего, использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы "взять реванш" в другой раз".

     Этот  исход конфликта в некотором  смысле действительно быстро  решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый

неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных  отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя. 
 

  Кодекс  поведения в конфликте. 
 

  1. Дайте партнеру «выпустить пар». Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.