Концепція санації підприємства (фірми).

Галузь  розглядається як порівняно ізольована система з урахуванням її технологічної спеціалізації у процесі виробництва; специфіки її економічної організації як самостійної господарської підсистеми; соціальної структури зайнятого в цій галузі населення; її розміщення на території країни тощо.

Окрім того, беруться до уваги всі підсистеми галузі, які частково утворюють самостійні господарські об’єкти, а частково являють собою управлінські організації та різного типу інформаційні системи, через які здійснюється взаємозв’язок складових галузі. Вивчається вона в динаміці її розвитку як у довготерміновій (15—20 років), так і в короткостроковій перспективі, причому з позицій ефективного функціонування в кожний поточний період.

Для системного аналізу використовується комплекс економіко-математичних моделей досліджуваної  системи. На галузевому рівні метод математичного моделювання має такі особливості:

модель  розвитку даної галузі являє собою  один із блоків загального комплексу  моделей розвитку економіки;

технологія  та економіка цієї галузі описуються загальною балансовою економічною моделлю;  

процеси розвитку галузі характеризуються комплексом динамічних моделей, що містить економіко-математичні  моделі кожного господарського її об’єкта, адресовані конкретним органам, які  керують галуззю;

увесь комплекс моделей розвитку та поточного функціонування галузі має бути пов’язаний єдиним комплексом критеріїв оптимальності (та відповідних їм планових і облікових показників), які випливають з аналізу ролі галузі в перспективному розвитку економіки. 

Процес  системного аналізу розвитку галузі можна поділити на чотири стадії.

Перша стадія — визначення системи, її загальної  мети (яка випливає з розгляду ролі системи в надсистемі) та критеріїв, що забезпечують подальший вибір  оптимального шляху досягнення цієї загальної мети.

Вираження галузевого критерію в кількісній формі забезпечує можливість точного кількісного вираження цілей підсистем, критеріїв оцінювання їх функціонування, а також формування, з одного боку, критеріїв оптимальності для всього взаємозв’язаного комплексу моделей планування і регулювання галузі, а, з другого боку — системи показників та важелів економічного регулювання. Іноді вдається сформулювати критерії тільки на якісному рівні.

Друга стадія системного аналізу полягає  в побудові й аналізі дерева цілей. Це найбільш трудомісткий і результативний етап роботи. Побудова дерева цілей має доводитись до рівня задач, розв’язування яких уже не викликає принципових труднощів.

Третя стадія системного аналізу розвитку галузі починається зі складання  вичерпного плану заходів, що мають на меті досягнення цілей галузі. Ці заходи розміщуються на нижньому рівні дерева цілей і добираються за допомогою системи моделей розвитку галузі.

Заходи  можуть й поділятися, скажімо, на такі групи:

економічні;

адміністративно-правові;

спрямовані  на вдосконалення управління;

у сфері  капіталовкладень і будівництва;

у сфері  науково-технічного прогресу й модернізації фондів.

Щоб забезпечити  здійсненність цих заходів, їх потрібно згрупувати також за ознаками компетенції  урядових органів, міжвідомчого узгодження.

Найбільш  важливим і результативним групуванням  заходів є їх поділ за ступенем ефективності. Ефективність розглядається  стосовно досягнення цілей, сформульованих у дереві цілей, де, зокрема, досягнення певної економічної ефективності є  однією з цілей. Для розрахунку ефективності використовують евристичні методи та алгоритми (наприклад, метод Делфі). Згідно з експертними оцінками заходи групуються в логічній та часовій послідовності.

Четверта  стадія — діагностування, тобто  виявлення всього комплексу актуальних нерозв’язаних проблем, диспропорцій та їх причин. Мета діагнозу — специфікація розроблюваної системи, уточнення вимог до неї, створення організаційного плану послідовної побудови системи, добір засобів та методів управління нею.

Діагноз системи полягає в безпосередньому обстеженні об’єкта та включає в себе, з одного боку, вивчення документації, а з другого — масове виявлення та аналіз думок співробітників.

Абсолютна більшість інформації, яка може бути одержана при обстеженні, відноситься  не до «хвороб» управління, а швидше до симптомів, в яких виявляється розлад інформаційної системи управління. Як правило, причини цих розладів усвідомлюються рідко, тому головна мета діагнозу — встановити ці причини. На основі аналізу матеріалів опитування визначається комплекс симптомів розладу управління в термінах «недоліків управління»; на підставі такого аналізу виявляються розлади інформаційної системи та їх причини; добираються інформаційні механізми управління; формулюються їх взаємозв’язані комплекси.

Діагнстичний аналіз проблем управління економікою в цілому складається з таких основних етапів:

виявлення проблем управління на основі вивчення симптомів і дисфункцій міжгалузевих, територіально-виробничих, технологічних, функціональних комплексів та економіки в цілому;

ідентифікація та опис проблем;

побудова  дерева проблем;

виявлення першочергових проблем і розробка рекомендацій щодо послідовності їх розв’язання;

добір методів і засобів для розв’язання  першочергових проблем з оцінювання ефективності їх реалізації;

уточнення дерева цілей, комплексів моделей та алгоритмів;

розробка  організаційного проекту створення  інформаційної системи.

Діагностика виконується в межах міжгалузевих, територіально-промислових, технологічних  та функціональних комплексів економіки.

Результати  діагностичного аналізу на макроекономічному  рівні мають містити уточнений  варіант дерева цілей і критеріїв  розвитку економіки та пов’язані  з ним дерева цілей міжгалузевих, територіально-виробничих, технологічних  і функціональних комплексів; перелік основних проблем кожного комплексу, їх зв’язок між собою та проблемами розвитку економіки в цілому (дерево проблем); перелік і зв’язок основних дисфункцій з кожного комплексу у виробничому та управлінському аспектах за основними напрямками діяльності; аналіз основних причин виникнення проблем і дисфункцій; конкретні рекомендації щодо вдосконалення чинної системи планування і управління, згруповані за основними напрямками діяльності; проект організаційного плану науково-дослідних, проектно-конструкторських і дослідно-впроваджувальних робіт; уточнений варіант сіткового графіка створення системи тощо. 
 

3. Технологія  розробки управлінських рішень  в антикризовому управлінні.

Висока  імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого  підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходиться на стадії формування. Це спричинює різні підходи та тлумачення, нетотожність оцінок окремих базових положень.

За останні  роки у країнах СНД видано значну кількість спеціалізованих колективних  та індивідуальних монографій, науково-методичних видань, присвячених проблемам антикризового управління підприємства, в яких поряд з іншими питаннями знайшли висвітлення і змістовні ознаки цього терміну.

Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством (як різновид організації"), тобто, згідно з концепцією М. Мескона, як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією". Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні антикризового управління проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання"

Окремими українськими дослідниками, зокрема в роботі Н.В. Туленкова [219, с 19-25], висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій. Цю ж точку зору підтримує проф.

Е.М. Короткое. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу -проблеми, реальні та очікувані  фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву" .

Відповідно  до такого тлумачення проф. Н.В. Туленковим пропонується диференціювати антикризове управління залежно від стадії (глибини) кризи на такі підвиди :

1) передкризове  управління, яке здійснюється для  своєчасного виявлення та розв'язання  проблем (прийняття рішень) з метою запобігання кризі;

2) управління  в умовах кризи, метою якого  визнається стабілізація нестійких  станів та збереження керованості  системи;

3) управління  процесами виходу з кризи, яке  здійснюється з метою мінімізації  втрат та втрачених можливостей  під час виведення підприємства зі стану кризи.

Безумовно, будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим  більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування  цього обумовлює суттєві негативні  наслідки, врахування - сприяє безболісному, бархатному проходженню кризи.

Водночас  визнається некоректним змішування (певне ототожнення) понять „антикризове спрямування управління" та „антикризове управління". Особливістю антикризового  управління є не тільки спрямування, а й структурно-логічна побудова, спеціальний інструментарій, окремий суб'єкт проведення, що в комплексі і дає змогу розглядати антикризове управління як відокремлений напрям управлінської діяльності.

Існують три концептуально різні філософські  підходи до поведінки та відношення до кризи:

криза - зло, з ним необхідно боротися і використовувати усі наявні засоби та можливості;

криза - удар долі, його треба перетерпіти, перебороти; він має свою логіку розвитку, тому повинен визріти і  використання агресивних дій („міцної артилерії") не є виправданим;

криза - благо, яке треба використовувати  для свого блага, наприклад звільнення від неефективних бізнес-ідей, надлишкових  ресурсів, персоналу, формування характеру  та управлінської „хватки" тощо. 

Виходячи  з цього, антикризове управління не завжди має бути агресивним за своєю суттю, може використовуватися і тактика нейтралітету, очікування тощо.

Можливість  здійснення антикризового управління базується на наступних положеннях теорії кризи, що були розглянуті вище:

кризи явища можуть бути певним чином керованими, тобто кризи можливо передбачати, очікувати, викликати, прискорювати, запобігати, відтягувати; їх зовнішній прояв та наслідки - пом'якшувати;

до криз можливо та необхідно готуватися;

управління  в умовах кризи потребує застосування особливих підходів, спеціальних знань та навичок. 

Можливість  антикризового управління визначається насамперед людським фактором. Тільки усвідомлена діяльністю людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв'язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з врахуванням реалій поточної макроситуації та особливостей господарської системи підприємства. Доцільність впровадження антикризового управління продовжує залишатися одним з дискусійних питань, особливо в -закордонній літературі та практиці. Так, англійські фахівці базують свою точку 30РУ на теорії Дж. Дарвіна щодо виживання сильніших. При капіталізмі ресурси суспільства перерозподіляються через механізм банкрутства від власника неефективного до власника ефективного, який спроможний використовувати їх з максимальною віддачею для себе та суспільства. Якщо втручатись до цього механізму шляхом