Классификация управленческих решений

3.5. Эвристические методы

Основы  эвристические методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания  и совещания можно проводить  двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических  методов

В специальной  литературе рассматривается около  тридцати наборов приемов эвристических  методов. Приведу один из них:

Набор 1

 

• Обобщение задачи
• Конкретизация задачи
• Формулирование обратной задачи
• Включение в другую структуру
• Критика очевидных решений
• Поиск привнесенных условий
• Движение от конца к началу
• Сближение данных и цели
• Перекодирование текста в модель
• Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон
• Анализ условий Анализ конфликта
• Выдвижение любых идей
• Переструктурирование

 
 

Данные  приемы составляют три фазы разработки решения (рис. 12.): анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения. 

3.6. Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

Сценарии  всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий  для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 13.):

• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать  варианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными  способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов; I

• текст  сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

полное  одобрение сценария и утверждение  технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

составление окончательного сценария для ввода  в базу

данных  компании.

Рис. 13. Структура содержательной части сценария

 

Текущая ситуация

 

Цель  развития объекта 
 

Действующие лица

 

Психологический конфликт 
 

Проблема (техническая и социальная

 

Набор мероприятий (решений) 
 

 

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

• историю  развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих  лиц внешней и внутренней для  организации среды;

• психологический  конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем  исходя из цели;

• решения  по каждой проблеме;

• возможные  результаты. 

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным  методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой  группы людей или компаний (для  нескольких сотен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность  метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов  или враждебно настроенных к  руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов. 

3.7. Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный  метод хорошо работает совместно  с экспертными методами, так как  некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах. 

Основные  этапы реализации метода.

Основные этапы разра ботки или выбора РУР по методу дерева решений:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;
2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;
3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;
4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;
9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и-т.д.;
10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;
11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
12. практическая реализация выбранного варианта сочетания

решений. 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Смирнов  Э.А. Разработка управленческих  решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 

2. Ременников  В.В. Разработка управленческого  решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 

3. Фатхутдинов  Р.А. Разработка управленческого  решения. Учебник. М., 2000