Китайская модель менеджмента

                  Роль guanxi в управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий  китайской деловой культуры относят  guanxi  (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном  в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских  менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

               Семейное предпринимательство и  семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством  китайского семейного предпринимательства. Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья  — это корпорация. Ядром корпоративной  организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность  гонконгских компаний не превышает  полутора десятков человек, что вдвое  меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты  союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными  отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования  рынка труда.

Китайское семейно ориентированное  управление в прошлом проявлялось  в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось  одной большой семьей, каждая земля  управлялась императором. Император  и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага  определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса  и лишь затем приобретали корпоративную  структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики, или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных  сотрудников, членов их семей и сторонних  работников. Китайский управленец дорожит  родственными отношениями сотрудников  и, в частности, семейной иерархией  и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая  деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и  чиновник в старой системе получал  жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного  предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит  предприятием в силу своего положения  в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто  имеют отдаленное отношение к  критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми  детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают  формат малых и средних.

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты \\ управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и семейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности  перейти к современной системе  управления, формальному распределению  труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким  образом, что раз-личные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на ос-новании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного  развития бизнеса начинается после  смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами  семьи мужского пола очень прочна в китайской культу-ре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к  внукам основателя. Компании, сохранившиеся  до этого момента, на третьем этапе  склонны к распаду. Так как  сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных  условиях. В отличие от отцов-основателей  они воспринимают процветание как  само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания  конкурентоспособности компании. Кроме  того, их личные интересы часто лежат  в другой плоскости. Постепенный  спад предпринимательского таланта  от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской  культуры. Главная разница между  семейным предпринимательством Китая  и США состоит в том, что  очень немногим китайским компаниям  удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеет  свои преимущества. Они хорошо проявляют  себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и  одежды, компьютерных детален и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для  этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической  системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

                                  Профиль китайского менеджера

За последние голы произошли  существенные изменения в статусе  менеджеров. Китайские менеджеры  теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных  предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область  принятия решений становится более  децентрализованной, поскольку она  не ограничивается персоналом, менеджеры  занимаются вопросами маркетинга и  закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры  крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны  обучали разведчиков, а потом  направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень  МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые  работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее  поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые  из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной  экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело  управляют межличностными взаимоотношениями  в организации, но им не хватает чисто  деловых навыков и опыта использования  современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера  и соответствующая модель его  карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства  менеджеров он составляет 35-45 лет;

•  позднее образование: из-за того, что современные китайские  менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций  в стране и относительно запоздалого  по времени получения профессионального  образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и  более;

• подготовленность по инженерно-техническим  специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;