Кадровый менеджмент

– коммерческая и деловая  ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение  которых могут быть направлены новые  проекты;

– умение работать с цифрами  – способность производить быстрые  примерные вычисления в уме, оперировать  большими объемами числовой информации, переводить подобную, информацию из одной  формы представления в другую;

– способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

– системное мышление –  способность создавать новые  варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так  и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

– упорство и целеустремленность – умение настоять на своем в  ситуации противодействия со стороны  партнеров или в обстановке затруднений  с ресурсами, осознание собственных  целей и следование им;

– решительность–способность  человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

– самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально  вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы;

– внутреннее «Я», а не внешние  обстоятельства;

– самоорганизация и способность  распределять время – умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

– готовность к изменениям и гибкость – желание и способность  человека быстро ориентироваться в  изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

– организаторские способности  – умение проектировать будущую  деятельность группы, людей и реализовать  разработанный вариант непосредственно  в рамках совместной деятельности;

– коммуникативные способности  – владение словом и неязыковыми  средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

– склонность к убеждению  и сотрудничеству – способность  человека воздействовать на других путем  убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

– способность к ведению  переговоров – умение человека в  потенциально конфликтных ситуациях  найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными  навыками (задавание вопросов, понимание  ответов) как инструментом ведения  переговоров;

– межличностные контакты – способность человека производить  благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный  образ.

– знание английского языка  – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для  ведения беседы и составления  письменных документов.

 

 

3. Формирование  кадрового резерва

 

3.1 Виды кадрового  резерва и принципы его формирования

 

Кадровый резерв – это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору и  прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку.

Типы резерва

Можно выделить несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся  к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты  на вышестоящие должности в настоящее  время;

группа В-кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие  один-три года.

Принципы формирования и  источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва  – потребность в замещении  должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва –  требования к квалификации кандидата  при работе в определенной должности.

Принцип перспективности  кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры1 в целом, состояние  здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности  требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и  т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут  стать руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ  и предприятий, главные и ведущие  специалисты, специалисты, имеющие  соответствующее образование и  положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые  специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

 

3.2 Этапы работы  с резервом

 

Этап 1. Анализ потребности  в резерве.

Прежде чем начать процедуры  формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение  структуры аппарата;

усовершенствовать продвижение  работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить степень насыщенности резерва по каждой должности или  группе одинаковых должностей (сколько  кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным  определить текущую и перспективную  потребность в резерве. Для определения  оптимальной численности резерва  кадров необходимо установить:

потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

примерный процент выбытия  из резерва кадров отдельных работников;

число высвобождающихся в  результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва  и корректируются в течение всего  периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

категории должностей, которые  являются базовыми для создания резерва  руководителя конкретного подразделения:

возможность подбора заместителей группы руководителей;

персональную ответственность  руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление  списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва  следует определить кого включить в  списки кандидатов в резерв, кто  из них должен пройти обучение, какую  форму подготовки применить и  перспективы использования кандидата  на руководящей должности.

Для формирования списка резерва  анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления  интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных  ситуациях, а также оцениваются  результаты трудовой деятельности, которые  затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.

При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются  такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.

Наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету  при формировании системы качеств  руководителя в резервируемой должности, являются:

мотивация труда – интерес  к профессиональным проблемам и  творческому труду, стремление к  расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к  социальным конфликтам в интересах  работников и дела, к обоснованному  риску;

профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

 

4. Обучение. Подготовка  кадров и повышение квалификации

 

Ключевая проблема для  абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда  необходимо уделять более пристальное  внимание планомерной подготовке, и, особенно, переподготовке квалифицированных  специалистов. Это позволит быстрее  и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм. Но, к  сожалению, пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач.

 

4.1 Виды и способы  обучения

 

Обучение может включать несколько видов:

– вводное обучение для  новых сотрудников;

– производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

наблюдающее обучение для  улучшения знаний технических и  административных аспектов работ;

управленческое обучение для планомерного приобщения кадров к большей ответственности;

обучение должностных  лиц для совершенствования управленческих навыков и повышения эффективности  работы действующих специалистов.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для работающих руководителей  предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые  в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы;

для обучения нужна мотивация. Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Люди должны понимать цели обучения.

Многочисленные теории приводят к убеждению, что человек напрягает  свои усилия для достижения какоё-либо цели только тогда, когда он уверен в большой степени удовлетворения за этот счёт своих потребностей или  достижения личных целей.

 

Американский психолог Маслоу предположил, что человек мотивирует гарантией удовлетворения серии  потребностей, встроенных в иерархию или пирамиду. Существуют различные  классификации потребностей, но наиболее полное представление о них дает распределение на 5 основных категорий.

 

 

Первичные: 1. Физиологические  необходимы для выживания (потребности  в еде, воде, убежище и удовлетворении сексуальных инстинктов).

2. Потребности в безопасности  и уверенности в будущем.

Вторичные: 3. Социальные включают принадлежность к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении  личных достижений, компетентности  со стороны окружающих.

5. Потребности в самовыражении,  т.е. реализации своих возможностей, и росте как личности.

Обучение позволяет совершенствовать знания, которые могут помочь в  продвижении по карьерной лестнице, получив уважение окружающих, и реализации своего творческого потенциала.

Для осуществления обучения используются различные технические  способы и приемы. Среди них:

рабочие инструкции для работ, не требующих специального и длительного  изучения;

переходное обучение на курсах с использованием тренажеров;

имитация-аналогия или воспроизводство  фактической системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

ролевые игры;

обучение принципам взаимодействия внутри коллектива;

изучение прецедентов  расширения кругозора и активизации  мыслительного процесса;

фильмы, телепередачи, лекции, дискуссии;

ротация – временное использование  кадров на других постах (важна для  работы с резервом кадров на выдвижение);

обучение по собственным  программам;

использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях и сферах.

В ходе учебной работы необходимо учить слушателей мыслить, дисциплинировать разум, упражнять волю, вырабатывать самостоятельное творческое мышление. Учебный материал следует подавать в виде проблем с широким использованием различных управленческих ситуаций. Очень важно, чтобы в процессе организации такой учебы менеджер испытывал состояния как начальника, так и подчиненного. Благодаря  этому будет формироваться соответствующая  психология реагирования на процесс  управления, команды, распоряжения как  со стороны того, кто их издает, так  и со стороны исполнителя.

На практике широко используются различные формы проведения теоретических  и практических занятий, например конференции, когда группа делится на несколько  подгрупп, каждой из которых ставится общая задача, определяется время, и  в процессе заслушивания, полемики слушатели приходят к общности позиций.