9. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Это направление кадровой работы — очень большая и самостоятельная, специализированная область, объем которой выходит за пределы характеристики управленческой деятельности. Сущность этого направления заключается в следующем: «остановиться — значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться». Это относится ко всем аспектам организационного функционирования, но, прежде всего — к кадрам. Поэтому подготовка и переподготовка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в организацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов:

1. создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
2. обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;
3. прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности.

В связи  с быстрыми изменениями на рынке труда и внутриорганизационными изменениями, сегодня остро стоит проблема профессиональной переподготовки. Если раньше в организациях функционировали лишь специализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в организации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»). 

   10. Оценка персонала включает два основных направления:

• оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям — административной, информационной и мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотивационная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда.
• оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.

   Т.о. оценка персонала является основой для решения вопросов, связанных со служебным повышением или понижением по службе, с увольнением или переводом работников. Существует еще один аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это — активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогностичной, т.е. определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионального роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда (и наоборот). 

3.) Функции руководителя  при работе с  персоналом

   Кроме этого руководитель выполняет еще  целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-косультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых. Рассмотрим их более подробно:

   1. Воспитательная функция. О ней можно говорить в узком (специальном), и в широком смыслах. Руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т.е. специально организованной форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения вести специальную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Значительно большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции — через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации и др.

   Решение воспитательных задач требует создания адекватной социально-психологической  среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований:

• принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководителем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех — для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных;
• принцип единства слова и дела.

   Эта функция основывается на одном из фундаментальных психологических  законов: научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых других людей. К числу таких «значимых других» относится, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосознанно, под влиянием механизма идентификации копируют поведение руководителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих.

   Вместе  с тем на практике нередки и  исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает механизм «антиидентификации»: поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать. 

   2. Арбитражная функция руководителя состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер: межличностный, межгрупповой, «горизонтальный», «вертикальный» и др. При невозможности разрешения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться наверх» — к руководству. Руководитель ставится в позицию арбитра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных ситуаций как один из способов усиления давления на подчиненных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии:

• директивный стиль разрешения конфликта — вынесение единоличного («волевого») решения о причинах и виновниках конфликта и о санкциях по отношению к ним4
• медиаторная модель улаживания конфликта: руководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию;
• компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взвешенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.

   3. Психотерапевтическая функция руководителя. Ее суть в создании руководителем (администрацией) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются: чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят.

   Существует  определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые  в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность  в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека.

   Осознание большой значимости психотерапевтического  начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления — таких как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. 

   4. Дисциплинарная функция определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Она не должна сводиться лишь к «констатирующе-карательным» мероприятиям, а выполнять задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Нужно не наказывать за ошибки, а искать их причины и устранять. 

   5. Экспертно-консультативная функция включает три основных аспекта:

1. реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обозначается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером;
2. задача распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования — адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределителем полномочий;
3. проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований — «бесед о результатах с целью контроля»; определена общая структура их подготовки и проведения. Такая беседа включает следующие этапы:
• заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;
• непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;
• создание в начале беседы соответствующей — благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;
• высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;
• высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;
• этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;
• этап планирования действий на будущее;
• этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.

   По  итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памятную записку», скрепленную подписями обеих сторон.