Экспертные методы оценок в управленческих решениях

     Под медианой понимается такое значение прогнозируемого признака, которым  обладает центральный член ряда, составленного  в порядке возрастания значений признака. Под модой понимается наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака. Квартилем называется значение прогнозируемого признака, которым обладают члены ряда под номером, представляющим ¼ всего ряда (нижний квартиль) и ¾ от всего ряда (верхний квартиль). Аналогично определяются децили.

     Предположим, что от экспертов получено какое - либо число оценок. Эти оценки упорядочиваются, скажем, в порядке убывания. За медиану  принимается средний член ряда (при нечетном числе экспертов), по отношению к которому число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым.

     При четном числе экспертов медиана  равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов. В нашем случае - нечетное число экспертов 11, медиана будет совпадать с оценкой N₆. Затем определяются верхний и нижний квартили, т.е. интервалы Q₁M_e и Q₃M_e. Величины этих квартилей в первом приближении равны значениям оценок ряда в интервале, равном 25% от начала и 25% от конца ряда. Таким образом, медиана и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних и считаются наиболее предпочтительными. Полученные таким образом показатели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

     Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы или возрождения, такие же, какие они приводят во время дискуссии. Разница заключается лишь в том, что эти аргументы анонимны. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки.

     С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого и второго этапа.

     Третий  этап. Третья анкета состоит из перечня  событий, групповой медиана дат наступления события, верхнего и нижнего квартилей для каждого события, а также сводных данных о причинах более ранних или поздних оценок. Участники экспертизы вновь рассматривают аргументы и формулируют новые оценки по каждому событию. Если их новая оценка не попала в интервалы между квартилями, полученными на втором этапе опроса, то их просят обосновать свою точку зрения.

     После того как пересмотренные оценки и  новые аргументы возвратились к организатору, он опять должен суммировать оценки группы, рассчитав новые медианы и новые квартили, суммировать аргументы, представленные с обеих сторон, и подготовить на этой основе новые прогнозы.

     Четвертый этап. Участникам экспертизы вновь  передают перечень событий, статическое описание оценок группы и аргументы обеих сторон.

     Эксперты  должны принять во внимание аргументы  и их критику и составить новый прогноз.

     Организатор рассчитывает медианы и квартили дат каждого события. На этом заканчивается  работа экспертов.

     Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуется  тремя основными чертами: анонимность, регулируемой обратной связью и групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса, регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких этапов опроса, причем результаты каждого этапа обрабатываются и сообщаются экспертам. С помощью статических методов группового ответа уменьшается статический разброс индивидуальных оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта.

     В последние годы разработан ряд модификаций  метода Дельфи. В этих модификациях изменяются многие элементы методики, используемой в классическом методе Дельфи, но принцип группового ответа соблюдается. Метод структуризации относится к модифицированным методам Дельфи. 

     5. Метод структуризации принятия  решений 

     Сущность  метода структуризации состоит в  построении "дерева решений" путем многоэтапного экспертного опроса с использованием так называемой дельфийской процедуры. В результате проведения каждого этапа экспертного опроса формируются элементы одного уровня "дерева рений", производится их сравнительная оценка, отбрасываются элементы, не соответствующие принятым показателям отбора. Оставшиеся элементы подвергаются дальнейшей структуризации на более низком уровне. Такой подход дает возможность наиболее полно учесть и оценить все предложения экспертов. Каждый раз экспертам предполагаются для оценки элементы только одного уровня "дерева", что уменьшает размерность задачи и повышает обоснованность суждений экспертов. При таком подходе ускоряется процесс построения "дерева решений", так как по принятым показателям отбора элементы каждого уровня оценивают, а элементы, не соответствующие им, отбрасывают и не учитывают в дальнейшем рассмотрении.

     Процедура структуризации проблемы и ее оценки предусматривает реализацию следующих  этапов:

     этап 1 - определение и описание проблемы;

     этап 2 - структуризация проблемы на уровне подпроблемы;

     этап 3 - структуризация подпроблемы на уровне тем научных исследований;

     этап 4 - расчет технико-экономических характеристик элементов третьего уровня "дерева решений". 

     6. Метод дерева целей

     Данный  метод позволяет увидеть количественные и качественные взаимосвязи и  отношения между отдельными целями развития организации, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения. 

     Порядок построения дерева целей:

     1. Определение генеральной цели  системы управления;

     2. Составление перечня целей, обеспечивающих  достижение главной цели;

     3. Их оценка и отбор для построения  дерева целей;

     4. Определение пересекаемости целей;

     5. Построение исходного дерева  целей не пересекающихся друг  с другом;

     6. Определение коэффициентов относительной  важности и взаимной полезности

     цели;

     7. Построение окончательного варианта  дерева целей.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В состав индивидуальных экспертных оценок входят: метод опросов типа «интервью»; аналитический метод; метод аналогий и ассоциаций; метод фокальных  объектов; метод гирлянд случайностей и ассоциаций; метод морфологического анализа; метод функционально-стоимостного анализа. Индивидуальные экспертные методы мало пригодны для прогнозирования наиболее общих стратегий развития ввиду ограниченности знаний одного эксперта по всем сферам экономики, науки и техники и других смежных областей теории и практики.

     Существует  большое число модификаций методов  коллективных экспертных оценок. В настоящее время наиболее популярны: метод круглого стола, или метод комиссий; метод коллективной генерации идей, или метод «мозгового штурма»; метод Дельфи. Методы коллективных экспертных оценок имеют преимущество перед методами индивидуальных экспертных оценок, так как при коллективном мышлении выше точность прогнозов, и кроме того, при обработке различных индивидуальных независимых оценок экспертов часто возникают продуктивные идеи. 

     Динамизм  и новизна современных народнохозяйственных задач,  возможность возникновения разнообразных факторов,  влияющих  на  эффективность  решений, требуют, чтобы эти решения принимались быстро и в то же  время  были  хорошо обоснованы. Опыт, интуиция, чувство перспективы в  сочетании  с  информацией помогают специалистам точнее выбирать наиболее  важные  цели  и  направления развития, находить наилучшие варианты решения сложных  научно-технических  и социально-экономических задач в условиях, когда  нет  информации  о  решении аналогичных проблем в прошлом.

         Использование метода экспертных  оценок помогает формализовать  процедуры сбора, обобщения и анализа мнений специалистов с целью преобразования  их  в форму, наиболее удобную для принятия обоснованного решения.

         Но, следует заметить, что метод  экспертных оценок не может  заменить  ни административных,  ни  плановых  решений,  он   лишь   позволяет   пополнить информацию, необходимую для подготовки и  принятия  таких  решений.  Широкое использование экспертных оценок  правомерно  только  там,  где  для  анализа будущего невозможно применить более точные методы.

         Экспертные методы непрерывно  развиваются и  совершенствуются.  Основные направления этого развития определяются  рядом  факторов,  в  числе  которых можно указать на стремление расширить области применения,  повысить  степень использования математических методов и электронно-вычислительной техники,  а также изыскать пути устранения выявляющихся недостатков.

         Несмотря на  успехи,  достигнутые   в  последние  годы  в   разработке  и практическом использовании метода экспертных оценок, имеется ряд  проблем  и задач, требующих дальнейших  методологических  исследований  и  практической проверки. Необходимо совершенствовать систему  отбора  экспертов,  повышение надежности характеристик  группового  мнения,  разработку  методов  проверки обоснованности оценок, исследование скрытых причин, снижающих  достоверность экспертных оценок.

          Однако,  уже  и  сегодня   экспертные  оценки  в  сочетании   с  другими математико-статистическими    методами    являются    важным    инструментом совершенствования управления на всех уровнях. 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин, К. В. Управленческие решения : [Текст]учеб. - К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. – 5-е изд. – М. : Дашков и К, 2008. – 496 с.
2. Герасенко В. П. Прогнозирование и планирование экономики.[Текст]учеб. – Мн.: Новое знание, 2001. – 192 с.
3. Козлов А.В., Шишкова Г.А.Управленческие решения. Учебное пособие - Москва: РХТУ, 2001г.- 108 с.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. [Текст]учеб. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. — 392 с.
5. Орлов А. И.Менеджмент:[Текст]учеб. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. — 298 с.
6. С. Н. Чудновская Управленческие решения.[Текст]учеб. – М.: Эксмо, 2007 г. -  368 с.