Исследование причин провалов и успехов корпоративных проектов в сфере электронного бизнеса

Классическим примером проблемы «родительской опеки» является судьба онлайновых порталов CompuServe (H&R Block), Genie (General Electric), Prodigy (IBM и Sears), уступивших пальму первенства динамической молодой компании AOL. Гиганты американской индустрии проиграли в создании онлайновых проектов из-за того, что в силу усложненной корпоративной структуры, они не смогли действовать оперативно на рынках, где все решает скорость. Кроме бюрократических проволочек с принятием решений, что сдерживало развитие онлайновых проектов, они оказались неспособными поддерживать новые проекты, поскольку они не относились к их основному бизнесу. Компания же AOL не была обременена всеми этими проблемами, что помогло ей практически уничтожить почти всех своих конкурентов.

Никакая классная команда не поднимет проект, если структура управления им будет тяжеловесной, и не будет способствовать быстрому принятию решений и эффективному претворению их в жизнь.

 

2.6 Клиенты

Когда команда менеджеров «зацикливается» на превращении идеи в реальную компанию, они могут потерять из виду не менее важные переменные успеха. Широко известен маркетинговый «принцип 4-х К» (Компания, Клиенты, Конкуренты, Кооператоры). Зачастую, менеджеры концентрируют свои усилия на компании, забывая о клиентах, конкурентах и кооператорах (бизнес - партнерах).

Нередко, также, создатели компании строят свои планы получения прибыли за счет доходов от одного вида услуг или узкой номенклатуры товара. Это один из подходов, который почти наверняка приведет к неудаче. Малейшее изменение рыночной ситуации (падение спроса, действия конкурентов, появление новых технологий) может привести к резкому снижению доходов, если компания не сможет быстро и адекватно среагировать на это. Более того, большинство клиентов желают получить определенный набор взаимосвязанных услуг, позволяющих решить значительную долю их коммерческих интересов.

Совместный проект поставщика решений Ariba и нефтяных гигантов Chevron и Texaco, онлайновая торговая площадка PetroCosm, предоставлявшая предприятиям нефтяной промышленности инструментарий и услуги по закупкам, был закрыт из-за отсутствия достаточного числа участников, что делало его нерентабельным. Практически, основным пользователем ее услуг оставалась компания Техасо. В процессе переговоров о структуре владения площадкой и путях выхода из кризиса ее основатели не пришли к согласию, и финансирование проекта было прекращено.

Для создания и поддержания клиентской создателям онлайнового проекта В2В можно посоветовать следующее:

1. Интенсивное взаимодействие с потенциальными клиентами уже на этапе проектирования торговой площадки.
2. Учет потребностей клиентов и предоставление им качественных услуг.
3. Выбор той группы клиентов, для которой услуги электронной торговой площадки окажутся наиболее востребованными.

 

2.7 Фокусировка на важнейшем

В предыдущем разделе было отмечено, что концентрация на деталях может привести к неудаче. С другой стороны, распыленность ресурсов и внимания на главном может также способствовать этому. Лучший путь к поражению – это стремление угодить всем. Наибольшее внимание следует уделять своим конкурентным преимуществам и сфокусировать на них основные ресурсы.

Широко известен принцип Паретто (правило 80/20): «80% доходов компании приносят 20% клиентов». Выявите эти 20% и сосредоточьте свое внимание на них, предоставляя им услуги наилучшего качества. Идея заключается в том, чтобы привлечь наиболее ценных клиентов конкурента, укрепить отношения с клиентами, которых выгодно удержать, и избавиться от клиентов, которые не приносят прибыли.

В любом бизнесе важна фокусировка на наиболее активных группах клиентов, на наиболее эффективных технологиях ведения бизнеса. Без фокусировки на определенных категориях товара и/или  группах клиентов, электронная торговая площадка превращается в виртуальный восточный базар. По статистике, наибольшее число неудачных проектов онлайновой торговли в секторе В2В приходится именно на универсальные электронные биржи.

Компания Unimast предлагает решения для строительных компаний. В компании поняли, что решение о закупке строительных материалов принимается не самим заказчиком, а компанией, ведущей строительство. Поэтому ее клиентами стали именно строительные компании. На помощь им и направлены функциональные возможности торговой площадки. Для упрощения заказа строительных материалов, Unimast предоставляет своим клиентам электронную форму заявки, которую можно распечатать, послать по факсу или электронной почте прямо со строительной площадки на утверждение проектировщика, после чего она автоматически  становится заказом на поставку. Программа автоматической генерации заказов Submittal Wizard позволяет строителям экономить уйму времени и гарантирует, что заказ, сформированный на сайте  Unimast, будет содержать исключительно товары и материалы, предлагаемые именно этой компанией. 

Концентрация усилий создателей торговой площадки на наиболее прибыльных секторах рынка и наиболее востребованных услугах значительно повышает шансы на успешное осуществление проекта.

Исследование аналитической компании Forrester Research показало, что наиболее востребованной услугой европейских электронных торговых площадок является поиск поставщиков (70%). За ней, с большим отставанием, следуют продажи по каталогам (20%) и совместная разработка продукта (10%).

 

 

2.8 Рыночные возможности

Еще одной группой причин, приводящих к провалу проектов, является неверная оценка ситуации на рынке и нечеткое понимание его возможностей.

В спектр рыночных возможностей входят качество выбранной модели бизнеса (т.е. ее адаптивность, гибкость, способность генерировать доходы и прибыль, защищенность от неблагоприятных воздействий), конкурентная рыночная позиция, рыночный потенциал проекта.

Многие считают большим преимуществом выход первыми на рынок. Увы, в реальности компании, зачастую, слишком поздно понимают, что рынок для их услуг оказывается слишком узким. Особенно часто это происходит на рынках электронной коммерции, когда потенциальные клиенты и партнеры оказываются просто не готовыми к использованию новых технологий. Если же рынок достаточно велик и готов к принятию новой услуги, необходимо суметь поддержать передовые позиции. Ничто не привлекает новых игроков, как новая выгодная идея, которую, к тому же, легко воспроизвести. Компании, не сумевшие постоянно вырабатывать новые подходы эффективного использования своих ресурсов (физических или умственных) становятся частью толпы конкурентов, каждый из которых борется за быстро уменьшающуюся рыночную нишу.

Два года назад на международный онлайновый рынок химической промышленности ринулись все, и на нем было создано более 30 бирж. Где они сейчас? Ни одна из них не смогла набрать достаточного числа клиентов и менее чем через год большинство из них сошли со сцены. Остались практически только три из них: Elemica, ChemConnect и CheMatch.

Рынок электронной коммерции в секторе В2В, увы, не резиновый. На нем удерживаются лишь компании, нашедшие нужную нишу и правильно позиционирующие себя на нем. В Интернет уже появилось эмпирическое "Правило 70/3": "Три торговые площадки обеспечивают 70% оборота онлайновой торговли в данном секторе рынка". У нас в стране оно тоже работает. Основной оборот среди горизонтальных порталов в Рунет приходится на три ресурса: Rambler, Yandex и List-Port. Большая часть посетителей В2В площадок  металлургической отрасли приходят на три ресурса: Rusmet, MetallTorg и Metals-Russia.

 

2.9 Финансирование

Следующим фактором, влияющим на успех Интернет – проекта, является его финансирование. Причем, крах проекта может объясняться как недостаточным финансированием, так и нерациональным использованием полученных средств.

Это не только объем финансирования, но и его качество, понимание инвестором целей проекта и ситуации на рынке. Не только объем финансирования, но и его качество, влияют на успешность осуществления проекта. Причем, для финансирования высокотехнологических проектов, каковыми являются электронные торговые площадки, целесообразно привлекать «умные», а не «глупые» деньги.

«Умные деньги» - финансирование, которое помогает не только оплачивать счета, но и развивать бизнес, помогает найти стратегических партнеров, привлечь классных специалистов. В этом случае инвестор,  заинтересованный в успехе бизнеса, помогает компании в оптимизации ее деятельности. «Глупые деньги» предоставляются инвесторами, практически не участвующими в процессе становления и развития компании. Такие деньги не привлекают никаких других ресурсов, и наличие их, иногда, гораздо хуже, чем отсутствие финансирования. для достижения целей проекта.

Компания MetalSite была создана в 1998 году как отраслевая электронная торговая площадка. Ее учредителями стали компании Weirton Steel, Bethlehem Steel и LTV. В конце 1999 года Интернет – инкубатор Internet Capital Group (ICG) выкупил у Weirton Steel 35% акций компании за 180 млн. долл.

С 1999 по 2000 гг. оборот компании удвоился, а число сделок на площадке увеличилось с 9 тысяч до 50 тысяч. Однако, несмотря на заметные успехи, к лету 2001 года площадку пришлось закрыть из-за отсутствия средств на дальнейшее финансирование. Израсходовав около 35 млн. долл. первоначальных инвестиций, торговая площадка не смогла получить дополнительного финансирования, поскольку ее учредители столкнулись с финансовыми проблемами.

Корпорация LTV Corp. обанкротилась,  у компаний Weirton and Bethlehem Steel, из-за ухудшения ситуации на рынке металлов,  начали резко падать доходы. А компания ICG списала расходы на торговую площадку, и решила выйти из игры.

Для обеспечения устойчивого финансирования онлайнового проекта можно порекомендовать следующие действия:

• Согласование с инвестором точного плана финансирования;
• Создание резерва, позволяющего не прекращать работы в случае задержек в финансировании;
• Иметь несколько источников финансирования.

 

2.10 Продукция и услуги

Серьезной причиной провалов Интернет – проектов являются также товары и услуги, которые предлагаются к продаже.

Это весьма немаловажный аспект онлайнового бизнеса. Он включает востребованность продукта на рынке, степень того, насколько предлагаемый продукт отвечает потребностям клиентов, правильный выбор технологического решения, функциональность системы исполнения заказов и качество обслуживания.

Эта проблема, обычно, связана с отсутствием должного внимания к работе всей компании, в результате чего происходит нестыковка деятельности  маркетинговой и производственной групп. Несмотря на прекрасную идею, проект может провалиться, если не сможет достаточно быстро и эффективно привлечь необходимое число платежеспособных клиентов.

Даже такие киты электронного бизнеса, как Microsoft, допускают крупные ошибки при внедрении новых проектов. Компания вынуждена была закрыть свой широко разрекламированный в рамках своей программы сетевых услуг .NET  проект My Service, так и не найдя должного отклика от потенциальных клиентов.

Услуги My Service были предназначены для широкого спектра Интернет-компаний с целью интеграции их онлайновых ресурсов с компьютерами клиентов. Предполагалось предлагать пользователям по подписке услуги электронной почты, календарь, управление клиентской базой, систему рассылки срочных сообщений. Но наиболее разрекламированной была услуга Microsoft Passport, позволяющая проводить онлайновую идентификацию и авторизацию кредитных карт.

Но за девять месяцев с начала запуска проекта, он был закрыт, так и не сумев привлечь хоть одного серьезного клиента. В чем же причина неудачи?

Во-первых, компания Microsoft не удосужилась провести серьезное маркетинговое исследование. Если бы она сделала это, она бы узнала, что, вряд ли найдется клиент, который пожелает доверить третьей стороне такую важную информацию, как данные по его кредитной карте. Поставщики вряд ли доверят кому-то управление своей клиентской базой, а покупатели скорее предпочтут работать с продавцом напрямую.

Во-вторых, услуга My Service не преложила клиентам ничего такого, что не предлагают другие поставщики решений. Весь предложенный комплекс услуг уже был доступен на существовавших коммерческих сайтах.

Наконец, услуга My Service оказалась достаточно дорогим удовольствием.

Создатели Интернет – проектов часто, разрабатывая новые идеи, упускают из вида клиентов, их интересы и проблемы. Онлайновый проект изначально должен быть нацелен на наилучшее удовлетворение потребностей клиента на всех этапах осуществления сделки, начиная с поиска нужной информации и до послепродажного обслуживания.

 

2.11 Успех: В поисках земли обетованной

Цепочка создания преимуществ от использования электронной коммерции складывается из совместных согласованных усилий всех участников процесса. Если любое из этих звеньев даст сбой во внедрении новых технологий, вся система электронной коммерции рухнет.

В этом заключается отличие от традиционного рынка, где каждый из участников по-своему решает свои задачи. Ключом же к успеху  проекта электронной торговой площадки является не корпоративное, а кооперативное решение, создание сообщества поставщиков и потребителей продукции или услуг, совместно поддерживающих полное, а не частное,  решение задач разработки, производства, распределения  и послепродажного обслуживания.