Исследование и проектирование управленческих решений

Институт  управления (г. Архангельск)

Негосударственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования  Ханты – Мансийский филиал «Институт  управления» 
 
 

Кафедра менеджмента и стратегического  прогнозирования 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Исследование систем управления»

на тему : «Исследование и проектирование управленческих решений» 
 
 
 

                                                  Студент Новикова Надежда Федоровна

                            Факультет экономический

    Курс шестой

         Группа МЗС 61

                                   Специальность (шифр) 080507

                                Руководитель Ермолаев М.Б.  
 
 
 
 

Ханты –  Мансийск, 2010

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Управленческие решения ………………………………………………………..4
2. Исследование процесса принятия управленческих решений………………….7
3. Проектирование управленческих решений………………………………........12

Заключение………………………………………………………………………….15

Список  литературы…………………………………………………………………16

 

Введение 

    Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как  и обмен информацией, есть составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели, и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы  принятия решений чрезвычайно важно  для всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

    Решение – это выбор альтернативы.

    В управлении принятие решения более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни  его собственной и немногих связанных  с ним людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних  этажах крупной организации, порой  принимают решения, связанные с  миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут  сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение  руководителем, и, возможно, каждого  в организации.

    Ответственность за принятие важных организационных  решений – тяжелое моральное  бремя, что особенно ярко проявляется  на высших уровнях управления. Поэтому  руководитель не может принимать  необдуманных решений и должен уметь  выявлять наиболее оптимальные альтернативы в принятии решений. 
 
 
 
 

1. Управленческие  решения

    Управленческое  решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии; это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для изменений его состояния.

    Решения должны отвечать определенным требованиям, главными среди которых являются:

• обоснованность, четкость формулировок;
• реальная осуществимость;
• своевременность;
• экономичность (определяемая по размерам затрат);
• эффективность   (как   степень  достижения   поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

    Как правило, решения должны приниматься  там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

    В организациях принимается большое  количество самых разнообразных  решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, срокам принятия, информационной обеспеченности и т.д. Соответственно и управленческие решения различаются по методам их принятия, по затратам времени и ресурсов.

    Известно, например, что количество оперативных  решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

    Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные (запрограммированные) являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации. К такому же результату приводят современные тенденции глобализации экономики, увеличения ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность как внешней, так и внутренней среды. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Между двумя видами решений — запрограммированными и незапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями. На среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью). В нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

2. Исследование  процесса принятия управленческих решений

    Исследование  процесса принятия управленческих решений предполагает использование различных подходов.

    Если  проблема несложная, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс  принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после  уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

    При решении относительно несложных  проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы способы ее решения могут радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

    Если  проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то лучше  использовать структуризационный подход, который позволит определить этапы процесса принятия решения, а также соответствующие процедуры (рис. 1).

    

      

Рис.1. Этапы  процесса принятия решений

    Самая простая («идеальная») схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому, а после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени. В табл. 1. представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

    Таблица 1

    Структуризация  процесса принятия решений

 

    Цель  первого этапа — выявление  и описание проблемы и проблемной ситуации; второго — поиск возможных  вариантов решений. На третьем этапе  производится оценка альтернатив и  выбор окончательного решения. На последнем  этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

    Обязательными элементами процесса являются наличие  поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

    Работа  по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.