Исследование и оценка стилей руководства

     В результате снижается удовлетворённость  сотрудников своей деятельностью  и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

     2. Демократический стиль предполагает  делегирование руководителем части  своих полномочий, починенным и  принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

     3. Либеральный стиль представляет  собой управление без участия  руководителя. Работники предоставлены  сами себе, приходится рассчитывать  на их дисциплинированность.

     Таким образом, сейчас хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только реагирует на изменения на рынке, но меняет сам рынок.

     В социально-экономических системах управления применяют следующие методы управления: административно-правовые (организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические.

     Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый  стиль руководства, который характеризуется  доминирующим положением различных методов управления.  Существуют различные классификации стилей руководства: «современный» и «традиционный», а также авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. 
 
 

2. Поведенческий и ситуационные подходы  к руководству

     Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства [20]. Разочарование  в подходе к лидерству с  позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

     Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

     Данный  подход к определению содержания управленческой деятельности наблюдается  в рамках так называемой школы  человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу и др.). Представители этой школы утверждают, что сущность управленческой деятельности состоит в целенаправленном воздействии на сознание и поведение работников. Не случайно впоследствии данный подход был назван «поведенческим подходом к управлению». С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», приоритетными вопросами управления являются не проблемы организационного проектирования и разделения труда, а проблемы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отношений как вертикального, так и горизонтального порядка.

     Ни  подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

     Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

     Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов [26]. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера,  подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона [15. С. 846-849].

     Ранние  попытки объяснить феномен эффективности  руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

     3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера  и имеющая много общего с теорией  ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

     Хаус  в своей модели рассматривает  два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Таким образом, выяснили, что, в поведенческом подходе к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

     Ученые  определили, что аналогично тому, как  разные ситуации требуют различных  организационных структур, так должны выбираться и различные способы  руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации.

     Были  разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться  в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера,  подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. 
 

3. Стили руководства по взаимоотношениям руководителя с подчиненными

     Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.

     Правильный  стиль руководства создает благоприятную  психологическую обстановку, повышает культуры управленческого труда, качество труда персонала [16. С. 67].

     Известно, что подчиненные считают одного руководителя «хорошим», а другого  – «плохим».

     «Хорошего» руководителя отличает способность вдохновлять подчиненных, усиливать их стремление к достижению целей организации.  «Хороший» руководитель не только знает, куда он ведет подчиненного, но и побуждает следовать за собой.

     Достигаемый с помощью действий руководителя конечный производственный результат определяется многими факторами: к числу основных можно отнести и стиль работы руководителя, т.е. психологические особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающие этого руководителя от других.

     Основа  эффективного руководства – это, прежде всего поддержка со стороны подчиненных.

     В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля  руководства: авторитарный, демократический  и либеральный [Веснин].

1. Авторитарный стиль предполагает  концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоналичия принятия решений, определение лишь непосредственных задач и способов их достижения. При данном стиле используются приказы, указания, распоряжения, предполагается беспрекословное подчинение.

     Он  предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых  знаний.

     Рассматривая  ситуации проявления авторитарного  стиля управления на практике, можно  обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый руководителем в режиме собственных ощущений, которые можно описать с помощью метафор: «Я – командующий или Я – отец» [2. С. 192].

     Авторитарный  стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и  кризисным, а также оправдан в  коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.

2. Демократический стиль руководства предполагает  делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.

     Менеджер, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится,  как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о  положении дел в коллективе, правильно  реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

3. Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения.

     Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов  безынициативность, неосмысленное  исполнение директив вышестоящих органов управления.

     Из  имеющегося арсенала средств воздействия  на коллектив основное место у  либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций  пассивен,  «плывет по течению». Менеджер-либерал  боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

     Мягкость  в обращении с людьми мешает ему  приобрести реальный авторитет, поскольку  отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

     Стили руководства по Ренсису Лайкерту, различающиеся степенью авторитарности:

1. эксплуататорско – авторитарный (выраженные характеристики автократа);
2. благожелательно – авторитарный  ( с подчиненными поддерживаются авторитарные отношения, но они допускаются участвовать в принятии решения, хотя и ограниченно);
3. консультативно – демократический (умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель позволяет значительное, но неполное доверие к подчиненным, имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными);
4. основанный на участие в групповом управлении ( максимальное участие сотрудников в управлении).