Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Апреля 2012 в 09:11, курсовая работа
Целью курсовой работы является исследование:
1) Роли и статуса кадровой службы в системе управления предприятием;
2) Механизма формирования организационной системы управления персоналом;
3) Количественно - качественной оценки организационной системы управления персоналом и её рационализации.
33
ВВЕДЕНИЕ.
Разработка и реализация кадровой политики одна из актуальных проблем развития современного российского общества, подверженного глубоким политическим, социальным и экономическим изменениям. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
По своему статусу руководитель подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом. Для него люди - основной объект деятельности, а его задача - сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Предметом исследования является кадровая служба предприятия. Объектом исследования является организационная система управления персоналом ОАО «Завод Сибнефтегазмаш».
Целью курсовой работы является исследование:
1) Роли и статуса кадровой службы в системе управления предприятием;
2) Механизма формирования организационной системы управления персоналом;
3) Количественно - качественной оценки организационной системы управления персоналом и её рационализации.
1. РОЛЬ И СТАТУС КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
На данный момент существует терминология, свойственная различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными, человеческие отношения в промышленности;
personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnel relations - управление кадрами и т.д.
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .
Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка.
Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.
В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR - отдела компании.
Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.
Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.
Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.
По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.
Поддерживающая роль службы персонала.
На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.
Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.
Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.
Сервисная роль службы персонала.
Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.
Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:
˗ стратегия управления персоналом;
˗ разработка политик в области управления персоналом;
˗ подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;
˗ кадровый документооборот;
˗ регулирование трудовых отношений;
˗ поддержка отношений с профсоюзом;
˗ подбор персонала;
˗ планирование численности персонала;
˗ внешний подбор, внутренний подбор кадров;
˗ оценка кандидатов, проведение тестов;
˗ работа с выпускниками вузов;
˗ адаптация персонала;
˗ обучение сотрудников;
˗ оценка потребности в обучении;
˗ создание обучающих программ;
˗ проведение обучения;
˗ оценка эффективности обучения;
˗ создание кадрового резерва;
˗ оценка сотрудников;
˗ оценка результатов деятельности;
˗ планирование карьеры;
˗ развитие корпоративной культуры;
˗ проведение корпоративных мероприятий;
˗ создание корпоративных СМИ, интранета;
˗ мотивация и стимулирование работы персонала;
˗ оценка должностей, создание системы грейдов;
˗ формирование компенсационных пакетов;
˗ создание социальных пакетов;
˗ организационное развитие;
˗ автоматизация функций управления персоналом;
˗ описание бизнес-процессов;
˗ перемещение и увольнение персонала;
˗ охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);
˗ оценка эффективности управления персоналом.
В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.
Служба персонала как бизнес-партнер.
Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).
На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.
Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.
Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.
Формирование: молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.
Рост: количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.
Стабилизация: компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.
Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании.
Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.
Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера.
Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).
Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции.
Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
Стратегической целью службы управления персоналом является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании.
2. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ОСУП).
2.1 Принципы и подходы к формированию ОСУП.
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления, отражая сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала. Организационная структура является частью структуры управления, которая в свою очередь вместе с производственной структурой образует организационную структуру компании.
Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес - задач, стоящих перед компанией и HR-отделом.
Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.
Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала.
При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений.
Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения.
При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения.
В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.
Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.
Ситуация (разрозненный офис), когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.
Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала».
Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.
Составными частями организационной структуры управления персоналом являются «элементы, связи (отношения), уровни и полномочия». Элемент — звено управления, которое состоит из аппарата управления и структурного подразделения. Уровень управления определяет единство звеньев управления, одинаково удаленных от вершин организационной структуры. Структурное подразделение представляет собой часть структуры управления, выполняющую определенные задачи.
Взаимодействие звеньев управления и отдельных работников осуществляется за счет связей в организации. Для успешного функционирования предприятия необходимы различные виды связей, которые, чаще всего, сводят к вертикальным и горизонтальным, линейным и функциональным, прямым и косвенным, формальным и неформальным.
На количество уровней управления большое влияние оказывает масштаб управляемости — количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Различают узкий и широкий масштабы управляемости. В первом случае на одного руководителя приходится максимально возможное число подчиненных, в результате число уровней управления минимально. Во втором случае ограничения на число подчиненных у одного руководителя снимаются, но ориентируются все-таки на минимальное число уровней управления и идут по пути широкого делегирования властных полномочий руководителя его подчиненным.
Следует избегать таких ситуаций, как «нарушение структуры персонала: численность административного персонала превышает количество основных производственных рабочих».
На вид организационной структуры управления персоналом влияет ряд факторов, наиболее существенными из которых являются размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, техника и технология, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников, динамизм внутренней среды, стратегия управления персоналом.
В любом случае организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Чем больше количество сотрудников, тем обычно больше число уровней иерархии управления кадрами. Построение и функционирование этой структуры должно приводить к достижению большего эффекта по сравнению с затратами, необходимыми для ее формирования и поддержания в рабочем состоянии.
Такие же изменения вызывает организационно-правовая форма организации, чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений в организационной структуре системы управления персоналом.
Структура управления персоналом также в значительной степени определяется личными предпочтениями менеджеров и выбранной стратегией управления персоналом.
Чем более динамична внутренняя среда, тем более гибкой является организационная структура системы управления персоналом, и наоборот.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [9]. В раз¬ных литературных источниках даются различные перечни данных прин¬ципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:
1. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
2. Принцип установления точных границ между линейным и
3. функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.
4. Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
5. Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
6. Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше
7. ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
8. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
9. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.
10. Принцип гибкости и экономичности.
11. Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
12. Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
13. Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования.
2.2 Структурное местоположение кадровой службы на различных стадиях деятельности предприятия.
Организационная структура системы менеджмента персонала –совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.[12]
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Существуют несколько вариантов.
Вариант 1 – структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации;
Вариант 2 – структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству;
Вариант 3 – структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией;
Вариант 4 – организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления (рис. 2.4).
Рис. 4. HR-служба в компаниях малого бизнеса.
2.3 Нормативная база определения объёма работ и установления правового статуса кадровой службы.
Структура, функции, задачи структурного подразделения (службы, управления, отдела) закрепляются целым рядом внутренних организационных документов, разрабатываемых для этих целей: положением, регламентом, инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, структурой и штатной численностью, штатным расписанием, приказами о распределении обязанностей. Среди перечисленных документов наиболее важными, с точки зрения нормативного установления правового статуса и объемов деятельности, являются положения и должностные инструкции. Они входят в категорию нормативных актов длительного действия и предназначены для регламентации всех сторон и направлений деятельности структурных подразделений (или должностных лиц). Система положений о структурных подразделениях организации обеспечивает их взаимодействие, определяет компетенцию, закрепляет функции.
Кадровая служба, как правило, создается как самостоятельное структурное подразделение. Самостоятельным традиционно считается структурное подразделение, которое подчиняется руководителю организации или его заместителю. В небольших организациях с численностью персонала около 300 чел. функции кадровой службы осуществляет обычно специально выделенный сотрудник (менеджер). При небольшой штатной численности возможно выполнение функций кадровой службы бухгалтером, секретарем, непосредственно руководителем, т. е. их совмещение с другими обязанностями.
Из всех рассмотренных организационных форм разработка положения является обязательной в тех случаях, когда кадровая служба создана как структурное подразделение.
Разработка нормативных и организационных документов – достаточно сложная и ответственная задача. При этом важнейшее значение имеет соблюдение в них общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Можно назвать несколько источников, которые помогут решить перечисленные задачи.
Основополагающими документами при разработке положений являются действующее законодательство и современные государственные нормативно-методические документы, например ГОСТ Р 6.30-97. УСД УСОРД. Основные требования к оформлению документов. Другим источником являются типовые положения, однако следует помнить, что они не могут заменить индивидуальное, так как содержат, как правило, типовой набор функций кадровой службы. В конкретных условиях деятельности той или иной организации могут существовать важные отличия и в структуре, и в правах, и в обязанностях службы.
Индивидуальные положения разрабатывают, прежде всего, для закрепления определенных задач и функций кадровой службы исходя из особенностей документирования трудовых отношений, специфики деятельности организации, состава работающих. При разработке положения, кроме перечисленных, обычно используют также документы, определяющие деятельность и структуру конкретной организации, прежде всего устав и учредительный договор. В этих документах установлены основные положения управления: внутренняя организационная структура, распределение функций и обязанностей руководителей.
Требования к оформлению положения совпадают с обычными правилами оформления организационно-
В положении о кадровой службе закрепляют статус службы, ее место в системе управления, внутреннюю организацию, задачи и функции, права и обязанности, выполняемые в процессе ее деятельности. Состав разделов положения соответствует назначению документа: “Общие положения”, “Основные задачи”, “Функции”, “Руководство”, “Права и обязанности”, “Структура”, “Взаимоотношения. Связи”. Текст каждого раздела излагается отдельными пунктами, которые нумеруются арабскими цифрами.
Разрабатывает положение о службе ее руководитель, он же подписывает этот документ. Утверждает положение руководитель организации.
Раздел “Общие положения” начинают с пункта, устанавливающего точное название кадровой службы, ее место в организационной структуре, степень самостоятельности, должность руководителя, которому она подчиняется, порядок определения численности и штата службы. В этом разделе закрепляется порядок определения численного состава работников отдела кадров, его штатного расписания.
Отдельным пунктом дается перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных документов, которыми служба руководствуется в своей работе. Принято перечислять сначала действующие государственные правовые и нормативно-методические документы, затем отраслевые, затем внутренние организационные и распорядительные документы самой организации.
Отдел кадров в своей деятельности руководствуется действующими законодательными актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами Правительства РФ, Основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, разработками Росархива, Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек, уставом и иными организационными документами организации, приказами и указаниями ее руководителя, инструкцией по документированию кадровой деятельности, правилами внутреннего трудового распорядка и настоящим положением.
В разделе “Основные задачи” важно сформулировать задачи, стоящие перед конкретной службой. Деятельность кадровых служб в нашей стране часто сводится к оформлению движения и учета личного состава организации. Работой с персоналом, его обучением, повышением профессиональных и квалификационных характеристик, оптимизацией использования трудовых ресурсов кадровые службы занимаются в незначительном объеме.
Примером этому является такой вид деятельности, как аттестация работников, которая должна быть направлена на рациональную расстановку кадров по участкам, звеньям, рабочим местам. На практике участие кадровых служб в аттестации работников организации сводится к составлению графиков и планов проведения аттестации, а затем оформлению результатов заседаний аттестационных комиссий. Таким образом, это скорее документирование, т. е. технические, а не творческие функции. Поэтому, формулируя цели деятельности кадровой службы, следует исходить из ее реальной деятельности в организации. Если кадровая служба создается как структура по управлению персоналом и должна решать, помимо технических, аналитические вопросы, связанные с формированием и оптимальным использованием рабочей силы, общая цель в положении о кадровой службе может быть изложена, например, в следующем виде:
Целью деятельности отдела кадров являются формирование кадрового состава, подбор, учет, расстановка, профессиональная адаптация и организация повышения квалификации работников организации.
Однако такая формулировка цели деятельности кадровой службы предполагает закрепление в положении наряду с традиционными других маркетинговых функций:
а) текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе;
б) прогнозирование рынка рабочей силы;
руководство профессиональным продвижением личного состава;
в) определение эффективности персонала;
анализ деловых и профессиональных качеств работников организации.
Раздел “Функции” содержит всестороннюю характеристику деятельности службы. Их описание должно быть грамматически и стилистически четким и охватывать все функции, выполняемые кадровой службой. Состав функций кадровой службы должен разрабатываться исходя из общих задач, т. е. этот раздел положения основывается на втором разделе, увязывается с ним по содержанию.
При наличии в службе структурных подразделений в раздел “Функции” вводятся соответствующие их названиям подразделы, а описание функций дается для каждого структурного подразделения. Тем самым закрепляется объем ответственности каждого структурного подразделения за определенный участок работы. При этом необходимо тщательно продумать разграничение функций службы между отдельными звеньями или участками, чтобы избежать дублирования, не допустить “утраты” или пропуска какой-то из функций. При составлении этого раздела принято оговаривать, какие функции подразделение выполняет целиком, а в каких принимает участие и в какой форме.
В состав типовых функций кадровой службы, как минимум, входит:
а) разработка, оформление, обеспечение использования и хранения штатного расписания организации;
б) документирование оформления приема, увольнения, перевода, перемещения, командирования работников, предоставления им отпусков в соответствии с трудовым законодательством;
в) ведение учета личного состава работников организации, оформление личных дел, внесение в них новых данных, характеризующих работника, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов;
прием, хранение, заполнение, выдача трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременное внесение в трудовые книжки записей о переводах, перемещениях, поощрениях и др.;
ведение учета работающих в организации военнообязанных, составление отчетов в соответствии с действующими нормативными актами;
г) ведение учета работников пенсионного и предпенсионного возраста, оформление пенсий работникам по их заявлениям;
выполнение запросов о трудовом стаже работников, ранее работавших в организации;
д) организация табельного учета.
Однако и из этого состава функций некоторые могут быть исключены: штатное расписание может составлять, например, планово-финансовый отдел; ряд организаций может не вести личные дела на своих сотрудников и т. д.
В разделе “Права и обязанности” кадровая служба наделяется правами, необходимыми для осуществления возложенных на нее задач и функций:
а) представительствовать в федеральных (региональных, городских) организациях по вопросам, относящимся к компетенции службы;
б) давать в пределах своей компетенции указания структурным подразделениям организации по подбору, учету, расстановке и подготовке кадров;
в) вносить руководству организации предложения по совершенствованию работы с кадрами;
г) ходатайствовать перед руководством организации о поощрении отличившихся сотрудников и наказании нарушителей трудовой дисциплины;
участвовать в работе кадровой комиссии организации, получать от структурных подразделений информацию по поводу рассмотрения заявлений работников, направленных в кадровую комиссию организации;
д) получать от структурных подразделений организации документы, необходимые для оформления приема, а также для высвобождения работников при увольнении по инициативе администрации;
е) удостоверять юридическую силу документов по личному составу, выдаваемых работникам организации.
Отдельными пунктами в этом разделе устанавливаются обязанности кадровой службы. Этот раздел не стоит смешивать с разделом “Функции”, где перечисляются виды работ, выполняемых кадровой службой для реализации своих основных задач. Обязанности – это официальные действия, возложенные на службу кадров и безусловные к выполнению. В их числе могут быть:
сохранение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных делах сотрудников организации, документах кадровой службы; выполнение указаний и поручений руководства организации и др.
В разделе “Руководство” устанавливаются наименование должности руководителя кадровой службы, осуществляющего непосредственное руководство деятельностью сотрудников отдела; порядок его назначения и освобождения от должности; требования к профессиональной подготовке, квалификации и стажу работы. Отдельным пунктом закрепляется наличие заместителя, а если он не предусмотрен штатным расписанием, то устанавливается должность лица, замещающего руководителя службы в период временного отсутствия (болезни, отпуска).
Должностные обязанности руководителя службы не регламентируются отдельным документом (должностной инструкцией), поэтому в разделе “Руководство” закрепляются обязанности, права и ответственность руководителя кадровой службы.
Для достижения большей информационной емкости документа и соблюдения логической последовательности изложения текста в разделе можно выделить следующие подразделы: “На руководителя службы возлагается” – перечисление обязанностей; “Руководитель службы имеет право” – закрепляемые права; “Руководитель службы несет ответственность за” – позиции, по которым устанавливается личная ответственность руководителя за выполнение возложенных на подразделение задач.
В числе обязанностей руководителя отражаются те виды деятельности, которые он выполняет для организации повседневной работы кадровой службы и выполнения ее задач и функций. В этот подраздел обычно вносят функции координации деятельности службы, планирование ее работы, контроль за работой сотрудников, ее распределение, совершенствование организационной структуры, участие в разработке нормативно-методического обеспечения деятельности службы. К типовым обязанностям руководителя относят обычно следующие:
1. Организация деятельности отдела кадров, руководство сотрудниками отдела, распределение обязанностей между ними.
2. Составление (участие) штатного расписания организации.
3. Организация работы по укомплектованию организации работниками требуемых профессий, специальностей и квалификации.
4. Участие в решении вопросов о высвобождении работников при проведении реорганизации структурных подразделений, изменении штата и численности работников.
5. Анализ причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.
6. Визирование проектов приказов по приему, увольнению, переводу, перемещению работников организации, их командированию и предоставлению им отпусков.
7. Обеспечение учета личного состава работников организации в соответствии с действующими правилами и инструкциями.
8. Обеспечение приема, хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек.
9. организация учета рабочего времени сотрудников кадровой службы.
Для разграничения прав службы и ее руководителя в разделе устанавливают персональные права руководителя службы. В их числе обычно есть право устанавливать круг ответственности своих заместителей, утверждать определенные документы, издавать распоряжения в пределах своей компетенции, визировать документы, назначать и освобождать от занимаемых должностей работников кадровой службы (или представлять документы для этих процедур), применять меры поощрения или взыскания, определять обязанности и права работников кадровой службы, разрабатывать должностные инструкции, регламенты, положение о персонале и другие нормативные документы по вопросам, входящим в компетенцию службы, и т. д.
Ответственность руководителя кадровой службы устанавливается за выполнение в полном объеме предусмотренных положением задач и функций, обеспечение установленного порядка оформления документов и сохранность документов по личному составу. Кроме того, руководитель службы отвечает за организацию ее работы, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины, обеспечение необходимых условий труда работников.
Раздел “Структура” включает в себя описание внутренней структуры службы: перечисление внутренних звеньев или подразделений службы. Если служба не имеет структурных подразделений, то выделенные участки перечисляются в первом разделе. Этот раздел устанавливает не порядок подчиненности, а распределение общих функций по отдельным звеньям или участкам. Если в кадровой службе отсутствует внутренняя структура, то в разделе “Общие положения” вторым пунктом определяется численный состав ее работников, а раздел “Структура” в положение не включают.
Раздел “Ответственность” или выделяется в самостоятельный, или включается в раздел “Руководство” – содержит перечисление основных позиций, по которым руководитель несет персональную ответственность за выполнение задач службы, за состояние документации, ее соответствие требованиям нормативных документов, достоверность информации, ее утечку, организацию работы службы, работу с кадрами и т. д.
Раздел “Взаимоотношения. Связи” должен отражать наличие и характер взаимосвязей кадровой службы с другими структурными подразделениями, возникающих в ходе выполнения ее задач и функций, их взаимные обязательства. Как правило, в этом разделе фиксируется характер отношений с функциональными структурными подразделениями.
Раздел может также содержать характеристику состава документов, разрабатываемых службой совместно с другими структурными подразделениями, сроки их представления, периодичность обмена информацией. На основе разграничения функций структурных подразделений могут быть установлены основные виды документальных связей: все основные виды документов, поступающих в кадровую службу, их содержание (вопросы), сроки подготовки. Это позволяет планировать объемы документной информации, оценивать ее с точки зрения достаточности для принятия управленческих решений.
Раздел может быть дополнен порядком урегулирования разногласий, возникающих в работе между структурными подразделениями, перечислением видов деятельности, которые кадровая служба проводит по согласованию с другими структурными подразделениями.
Правовое значение положения как организационного документа повышается при включении в него разделов, устанавливающих порядок и контроль за использованием материальных ресурсов, критериев оценки работы структурного подразделения, порядка стимулирования и мер ответственности работников за выполнение возложенных функций, а также сроков действия положения и порядка его пересмотра. Однако эти разделы не относятся к обязательным.
Как уже отмечалось, положение является документом стабильного действия, оно разрабатывается на длительный срок. Положение пересматривается при изменении структуры организации, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новых форм и методов организации труда, а также при внедрении новой технологии обработки и подготовки документов, так как во всех этих случаях происходит перераспределение функций между структурными подразделениями службы или ее работниками. Порядок пересмотра положения может быть введен в документ как последний раздел.
Нормативная база:
1. Кодекс законов о труде Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации.
3. ГОСТ Р 6.30-97. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-
3. КОЛИЧЕСТВЕННО - КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ОСУП И ЕЁ РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ.
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
В качестве объекта исследования в работе выступает ОАО «Завод Сибнефтегазмаш».
В соответствии с действующим на предприятии Уставом оно создано для осуществления следующих видов деятельности:
а) ремонт нефтепромыслового оборудования;
б) производство и реализация запасных частей для нефтепромыслового оборудования;
в) производство машиностроительной продукции с применением грузоподъемных механизмов и сосудов, работающих под давлением;
г) разработка и внедрение новых технологических процессов, технических средств и оборудования для освоения нефтяных и газовых месторождений;
д) внешнеэкономическая деятельность;
е) другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.
Основная цель деятельности предприятия - получение прибыли и удовлетворение потребностей нефтегазовой отрасли в необходимом оборудовании.
Организационная структура управления ОАО «Завод Сибнефтегазмаш» (рис. 3.1)
Рис. 3.1. Структура управления ОАО «Завод Сибнефтегазмаш»
Расшифруем введенные на рис. 3.1 обозначения:
˗ ОТК - отдел технического контроля;
˗ ОКСиС - отдел качества, стандартизации и сертификации;
˗ ОК - отдел кадров;
˗ КТО - конструкторско-технологический отдел;
˗ БИХ - бюро инструментального хозяйства;
˗ СУ - строительный участок;
˗ ЦЛ - центральная лаборатория;
˗ ЭИЦ - экспериментально-
˗ СО - служба обеспечения;
˗ ОМ - отдел маркетинга;
˗ ПДО - производственно-диспетчерский отдел;
˗ СЦ - сварочный цех;
˗ МЦ - механический цех;
˗ АСЦ - автосборочный цех;
˗ ПЭО - планово-экономический отдел.
Охарактеризуем количество уровней управления:
а) первый (высший) уровень управления - генеральный директор: главный экономист, главный инженер, главный бухгалтер и т.д.;
б) второй (средний) уровень управления - ведущие специалисты и менеджеры (главный экономист, главный инженер, главный бухгалтер и т.д.), в их подчинении находятся специалисты и начальники отделов и цехов;
в) третий (низовой) уровень управления - начальники отделов и цехов, у которых в непосредственном подчинении находятся работники отделов и цехов, рабочие.
Таким образом, структура исследуемой организации относится к линейному типу структуры подчинённости (с распределением сфер управления по функциональному признаку) т.к. она состоит из нескольких уровней иерархии и каждый работник имеет только одного непосредственного начальника.
В качестве рационализации существующей структуры управления предприятия можно предложить следующие мероприятия:
а) совершенствование структуры за счет внутренних резервов (например, выполнение функций главного экономиста и главного бухгалтера одним лицом);
б) замена иерархической структуры на органическую (например, матричную).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Анализ показал, что структура исследуемой организации относится к линейному типу структуры подчинённости (с распределением сфер управления по функциональному признаку) т.к. она состоит из нескольких уровней иерархии, и каждый работник имеет только одного непосредственного начальника.
В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.
Таким образом, можно сделать вывод, что службы управления персоналом выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Также выделение «управления персоналом» в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
Определенно, служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации и поэтому, в штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.
Следовательно, организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993 - 210с.
2. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с.
3. Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с.
4. Кибанов А. Я., Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-новгород, 1997
5. Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. Основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с.
6. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Академический проспект, 2003 – 372с.
7. Парахина В.И., Ушвицкий. Л.И. основы теории управления. Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление». – М.: Финансы и статистика, 2003 – 559с.
8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 425с.
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – М.: Инфра-М, 2001 – 304с.
10. «Управление персоналом организации. Учебник»/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
11. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 439 с.
12. Оценка персонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». - 2006. - 63 с.
13. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.
14. Служба управления персоналом : учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова ; под ред. А.Я. Кибанова. — М.:КНОРУС,2010. 416 с.
15. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 312 с.
16. Управление персоналом : сборник статей / пер. с англ. А. Сатунина. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272 с.
17. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях : учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М. : ГроссМедиа, 2008. – 400 с.
18. Самыгин С.И., Кошкин П.П., Ратиев В.В., Швец Л.Т. Управление персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.
19. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2003.
20. Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. П.Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
21. Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения// Управление персоналом. — 2009. — №20.
22. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом// Управление персоналом. — 2004. —№21.
23. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//Управление персоналом. — 2008. — №22.
24. http://www.aup.ru (Бизнес-портал для руководителей, менеджеров)
25. http://www.hr-portal.ru (HR-Portal)
26. http://www.kapr.ru (Официальный сайт журнала «Кадры предприятия»)
27. http://www.midural.ru.(
Информация о работе Исследование и формирование организационной структуры управления персоналом