Исследование феномена лидерства в организации (на примере ОАО "Банк ВТБ")

       Таблица 2.4 – Образовательная структура персонала

     Стаж  работы в организации является показателем  ее стабильности и приверженности работников, косвенно указывая на уровень мотивации. Ведь, если сотрудники трудятся в организации продолжительное время, значит, данная работа удовлетворяет их потребности на должном уровне. Таблица 2.5 показывает, что некоторые работники трудятся в организации 5 лет. Для столь немногочисленного Банка – это неплохой показатель, но в тоже время основной составляющей персонала являются сотрудники, стаж которых не превышает одного года. 

     Таблица 2.5 – Стаж работы в банке

      Таблица 2.6 показывает, что в 2008 году уволились 10 сотрудников, для небольшого Банка это весомо. Возможно, данный показатель возрос в связи со структурной перестройкой в Банке, которая произошла в конце 2007 года. 

     Таблица 2.6 – Движение персонала Банка

  Проведя исследование по вышеизложенным показателям, можно сделать вывод, что по основным направлениям деятельности Банк развивается достаточно успешно, хотя присутствуют и негативные моменты, которые зачастую нельзя преодолеть простым влиянием финансовых средств, объем которых, к тому же ограничен. Поэтому необходимо использовать другие механизмы улучшения основных показателей, и в первую очередь, необходимо задуматься о совершенствовании процесса стимулирования персонала.

      Управление  персоналом Банка осуществляется Группой  по работе с персоналом (далее по тексту – Группа), которая является структурным подразделением Филиала ОАО Внешторгбанк в г. Оренбурге. Группа в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, а также Уставом Банка, локальными нормативными актами и организационно-распорядительными документами Банка, Положением о Филиале, распорядительными документами Филиала и Положением о группе по работе с персоналом .

      Целями  деятельности Группы являются:

• формирование и развитие высокопрофессиональной команды специалистов, способной решать стратегические, операционные задачи Филиала, обеспечивать развитие конкурентных преимуществ и достижение лидирующих позиций на региональном рынке банковских услуг;
• обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом в соответствии со стратегией развития Банка, надлежащее осуществление кадровых политик и процедур.

      Задачами  Группы являются:

• подбор, адаптация и оценка работников Филиала в соответствии с потребностями Филиала;
• реализация программ корпоративного обучения и развития персонала Филиала;
• сопровождение системы мотивации персонала Филиала, в том числе, в области социальной политики Филиала;
• внесение предложений по формированию сметы и мониторинг исполнения сметы Филиала в области работы с персоналом;
• ведение кадрового делопроизводства в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации и установленным в Банке порядком;
• организация работы по обеспечению требований охраны труда, установленных законодательством Российской Федерации.

      Руководителем Группы по работе с персоналом в  Оренбургском филиале является Лаптева  Наталья Александровна, на нее возложены  все функции по работе с персоналом.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  на руководителя по работе с персоналом возложены все функции группы по работе с персоналом, т.е. это огромный объем работы, который выполняет  один работник. Это экономично для  Банка в целом, но достаточно трудоемко для руководителя целого отдела, поэтому для его разгрузки, а также ускорения работы необходимо дополнительно привлечь специалистов. Кроме того, группа совмещает себе функции отдела кадров и отдела по управлению персоналом. Необходимо разграничить функции, поскольку это усложняет работу Группы. 

2.3 Анализ  стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом 

      Для определения стиля управления руководителя отдела была проведена оценка личного стиля путем тестирования.  Тест позволил  оценить  стиль руководства в данном отделе организации, соотношение в нем демократических и административных факторов. Сущность оценки состояла в том, что руководителю необходимо было выразить свое мнение, в соответствии с тем как он обычно действует, к  40 утверждениям, которые отражают различные элементы стиля руководства. При проведении данного тестирования были получены следующие результаты: численное значение   Л (ориентированность на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе) = 17, значение П (ориентированность на достижение производственных целей)  = 14.

        Значения  Л и П отражают  ориентированность стиля в абсолютных  единицах, относительные значения  представлены величинами Сл и  Сп, они показывают процент от идеала в ориентации на людей и на производство. В данном случае Сл = 85%, Сп = 70%. На основе полученных данных можно сделать вывод, что руководитель ориентирован на производство и заботу о коллективе, в процентном соотношении: 85% на заботу о коллективе, а 75%   на заботу о производстве, в зависимости от сложившихся ситуаций. Стиль данного руководителя характеризуется небольшим преобладанием ориентированности  в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

      Таким образом, характеризуя стиль руководства в  отделе можно сказать, что в нем сочетаются авторитарный стиль, основанный на указаниях, а также демократический стиль, основанный на предоставлении широких прав в принятии решений, проявлении инициативы, в зависимости от ситуации. 
Однако директивные указания не всегда объясняются и не подлежат обсуждению, они должны быть выполнены и только лишь. А вот при проявлении инициативы специалистами банка, она не всегда находит поддержку у руководства. На формирование стиля руководства оказывают влияние уровень иерархии управления, вид деятельности, и, разумеется, конкретные ситуации. Руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Руководитель избегает навязывания своей воли подчиненными, старается решать дела, советуясь с подчиненными, охотно прислушивается к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные, оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями. Реже – приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения в коллективе, а когда нужно - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Старается окружить квалифицированными специалистами, стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

     Все психологические качества лидера невозможно определить в строгой последовательности, тем не менее, некоторые из них (уравновешенность, творчество, упорство) явно проявляются в личности лидера. Эти качества только способствуют становлению лидера [15, с.115].

     Следует отметить, что демократический стиль  руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, привлечение  их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений.  Но возможен и переход руководителя к авторитарному стилю управления в случаях  неблагоприятных условий выполнения задач. Руководитель позволяет себе жесткое отношение к подчиненным в  напряженных ситуациях, трудностях в работе, при необходимости быстрого и своевременного выполнения работ.

      Основными критериями эффективности данного  стиля выступают: достижение целей, выполнение  заданий, гуманистические  факторы.

      Совмещение  руководителем  авторитарного и  демократического стилей в единый,   является средством повышения эффективности управления персоналом.  Поскольку применение только демократического стиля могло привести к снижению дисциплинированности, замедлению темпов работы, несвоевременному достижению целей, выполнению заданий, а применение только авторитарного стиля могло значительно ухудшить психологический климат в коллективе, удовлетворенность трудом, что также привело к снижению производительности. Поэтому совмещение данных стилей позволяет в зависимости от ситуации, применять определенные оптимальные подходы к управлению персоналом.

        Несмотря на  достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов  и на заботу о коллективе можно выделить недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, частое отсутствие поддержки инициативы работников,  не учет личных качеств и особенностей работников.

      Таким образом, стиль руководства на данном предприятии характеризуется в целом жесткостью в деле и мягкостью по отношению к людям. Эффективность данного руководителя достаточно высока, он требователен и строг со своими подчиненными в отношении дисциплинированности, своевременного выполнения заданий,   но стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. Это способствует нормальному психологическому климату в коллективе, настрою работников, которое обеспечивает  доброжелательное отношение сотрудников к клиентам банка и в целом повышает производительность. 

      2.4 Разработка рекомендаций  по совершенствованию  стиля руководства в ОАО Банк ВТБ 

      Таким образом, на основе анализа стиля  руководства персоналом в отделе обслуживания клиентов было выявлено сочетание в нем элементов демократического и авторитарного стилей управления. Но, несмотря на достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов и на заботу о коллективе были выявлены недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, не учет личных качеств и особенностей работников.

        Для эффективной работы персонала отдела обслуживания клиентов важно, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели, кроме того, важное значение будет иметь психологический климат в коллективе.

      На  основе проведенного исследования была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководителя отдела обслуживания клиентов:

• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться больше демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников, это будет повышать эффективность руководства в различных ситуациях;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• адаптировать свой стиль для конкретной ситуации, 
  ориентировать его на реальность;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других, поскольку гибкость стиля является важным признаком качества менеджера;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен постоянно вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата. Это будет способствовать повышению эффективности работы персонала;
• развивать интеллектуальные, организаторские, психологически-коммуникативные способности, которые, несомненно, будут сказываться на эффективности управления персоналом;
• стремиться к увеличению производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроля.