Использование стратегического менеджмента в антикризисном регулировании деятельности компании

      На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

      Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

      При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

      Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

      3.2 Роль организационной структуры в реализации стратегии

      Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании. Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективней реализации стратегии.

      На основе анализа требований, предъявляемых к организационным структурам управления, к сформулированной стратегии, результатам анализа внешней среды, можно разработать специальные критерии для определения структуры фирмы, упорядочения всех возможных структур в порядке их приоритетности и выбора структуры, в наибольшей степени соответствующей разработанным критериям.

      Применяя эти критерии к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры. После этого необходимо оценить насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям обеспеченности ресурсами и стратегическим установкам. Если соответствие достигнуто, фирма останавливается на данной структуре, если нет, то уточняется перечень критериев, которым должен соответствовать проект, и снова рассматриваются различные модификации. Процесс продолжается до тех пор, пока руководство компании не придет к заключению, что существующие рассогласования незначительны и ими можно пренебречь. Фактически это означает поэтапное занижение критериев оценки и отбора будущей организационной структуры. Поэтому нужно следить за тем, чтобы такое занижение требований не оказало серьезного влияния на выполнение стратегии и не привело к снижению эффективности деятельности компании.

      3.3 Мотивация сотрудников

      Вопрос связанный с обеспечением эффективности работ каждого сотрудника по реализации стратегии весьма не однозначен. С одной стороны, работник должен быть мотивирован на выполнение своих функций. Здесь на помощь менеджерам всех уровней иерархии приходят различные теории мотивации. Обобщив их, можно сделать вывод, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантий того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека и очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Самая общая концепция мотивации сводится к следующему. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Данная схема является очень общей, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, ни сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение.

      В процессе создания системы мотивации предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими принципами:

      1) Принципы соответствия, в том числе:

• соответствие мотивационных задач основным направлениям стратегического развития компании;
• соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
• соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата;
• соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
• адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.

      2) Организационные принципы, в том числе:

• управляемое развитие системы. Принцип обусловливает необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;
• поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда.

      3) Методологические принципы, в том числе:

• принцип взаимодействия материального стимулирования и не материальной мотивации;
• принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;
• основная цель построения системы — обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании.

      4) Технологические принципы, в том числе:

• наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также и между мотивационной системой и системой вознаграждения.

      Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода должна быть сформулирована основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

      3.4 Контроль над проведением стратегии

      Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

      Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

      Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:

• контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;
• контроль должен быть ориентирован на результаты (контролируется достижение конкретной цели, а не деятельность работника, отдела, предприятия вообще);
• контроль должен быть своевременным (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена, т.е. когда ситуация управляема. Другими словами, контроль должен быть профилактическим, а не констатирующим);
• контроль должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);
• контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы);
• процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;
• затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.

      Для того чтобы контроль был эффективным, менеджерам необходимо четко представлять, что их действия должны быть направлены на:

• установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками;
• установление жестких, но достижимых стандартов;
• установление двустороннего общения при проведении контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию;
• стремление избежать чрезмерного контроля;
• вознаграждение сотрудников за достигнутые результаты.

      В заключение сформулируем некоторые общие положения, знание которых позволит обеспечить эффективную процедуру контроля за реализацией стратегии.

• Контроль — более общая функция управления по отношению к другим, так как на основе контроля корректируется содержание других функций.
• Контроль — это основа эффективного функционирования любой организации.
• Контроль — функция, реализация которой зависит от многих-переменных.
• Контроль — это одна из задач менеджеров любого уровня, с одной стороны, и особый вид деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся основной работой группы специалистов, с другой стороны.
• Наиболее эффективный контроль основан на самоконтроле.
• Чем выше степень готовности исполнителей к работе, тем меньше требуемая интенсивность контроля.
• Средства (методы) контроля зависят от личности руководителя и подчиненного.
• Организационная культура компании оказывает влияние на процесс контроля.

      Существующая система контроля в организации во многом определяет эффективность ее функционирования. Идеально разработанные, но не реализованные планы (из-за низкого уровня состояния контроля) не приносят ничего хорошего, а только причиняют вред, как всей организации, так и каждому сотруднику в отдельности.

      Заключение

     Стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации.

     Стратегия реализуется через правила и  процедуры. Правила устанавливают  границы деятельности и поведения  в организации, направляя ее функционирование по пути реализации стратегии. Процедура в отличие от правил описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

     На  формирование стратегии оказывают  влияние многие факторы, характеризующие  состояние как внутренней, так  и внешней среды организации

     В условиях роста степени неопределенности внешней среды сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования, поэтому очень важно, чтобы корректировка стратегического курса носила не случайный, а планомерный характер, что позволит избежать чрезмерных затрат по совершенствованию стратегии, и уменьшить риски. Идеальная, но нереализованная стратегия хуже, чем средняя, но реализованная.